企业战略管理3.pptxVIP

Enterprise Strategic Management; 兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后还是落在了乌龟之后。;第一部分 什么是企业战略管理;一、 企业战略的基本概念;企业宗旨;愿景 用文字描绘的企业未来图景;2.从战胜竞争者的角度陈述;企业使命 Mission;惠普的使命;（二）企业目标;;目标;企业长期目标(战略目标);长期目标的例子;如何确定长期目标;衡量长期目标的质量标准;二、战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。;例： 1995年，平安保险公司为了制订企业总体战略目标，出资2000万元请了国外一个著名的咨询公司，帮助他们制订战略。结果2000万元最后买到了两个字：寿险。1997年，平安保险公司再次出资2000万元，又请这家咨询公司制订战略，最后还是买到两个字：华东。4000万元买到了四个字，但却是很有价值的四个字，而不是夸夸其谈和纸上谈兵，企业总体战略的价值就体现在这里。;企业战略的构成要素;;几个概念之间的关系;三、企业战略管理;２、战略决策;３、战略实施与控制; 明确企业宗旨;例：战略胸怀：250年的战略规划 ????? ????? 企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。  松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。 ????? 这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益;第二部分　外部环境分析;;一、外部环境的构成;二、行业环境分析;行业生命周期;行业生命周期的判断;经验曲线与规模经济;行业最主要的经济特性;行业竞争分析;当肯德基遇到麦当劳;影响行业内竞争的因素;替代品;供应者讨价还价能力;购买者讨价还价能力;主要竞争者分析　;三、成功关键因素分析 ;第三部分　企业资源和能力分析 ;一、资源评估;二、核心竞争能力分析;三、对核心竞争力的管理;新　核心竞争力　　现有的;四、保持核心竞争力;2、保护核心竞争能力的措施：;五、外部环境与内部条件的综合分析 ;;第四部分 企业总体战略 ;一、 企业总体战略及加强型战略;;可供选择的发展方向;２、密集型发展战略;;市场渗透战略;2、市场渗透战略的实施措施;市场开发战略;2、市场开发战略的实施措施;产品开发战略;二、 稳定与收缩战略;;2、稳定战略的适用性;3、稳定战略的优缺点; （二）紧缩战略;2、紧缩战略的适用性;三、 一体化战略;（一）纵向一体化战略;１、后向一体化战略的优势和适用性;2、前向一体化战略的优势和适用性;（2）、前向一体化战略的适用性;（3）、纵向一体化战略存在的问题;（二）横向一体化战略;四、多元化战略;（一）相关多元化战略;2、相关多元化战略适用条件;3、相关多元化战略实现方式;例：长虹：稳居第一后开始多元化? “中国彩电大王”长虹电子集团十多年来奉行“独生子”策略，不断扩大生产规模，1989年一1996年以四川为生产基地，拓展全国市场，1994年推出“红太阳一族”大屏幕彩电，进入北京、上海等大城市市场。1996年长虹彩电产销量达480万台，国内市场占有率达27％，稳居国内电视销售第一位。 在稳坐中国彩电业第一把交椅后；于1997年大规模进军空调器、VCD等家用电器行业，1999年又宣布进入电池行业，力求“多生贵子”，向长虹家电“家族”发展。1997年销售总额160亿元，居全国电子行业第一位。;（二）不相关多元化战略;2、不相关多元化战略的适用性;3、不相关多元化战略实现方式购并;4、不相关多元化的弱点;例：武钢的非相关多元化 武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收人仅占企业全部收人的4．7％。但从企业生产组织角度来看，武钢