管理学决策过程与方法.pptx

;第4章;先行案例：三九药业集团; 只是扩张太快使得三九财务吃紧，而盲目的多元扩张又使三九在药业之外多了农业、食品、汽车、旅馆等等非其专长的业务，大多都经营不善赚不到钱。而赵新先却表现着“能人”特色，多大的投资都他一人一句话就算，而且很多决策十分粗糙，少了层层讨论以及层层把关，所以“五千万以下的资金流向，他也未必清楚”。最后，资金不足爆出财务危机，也爆出赵本人挪用公款而锒铛入狱。 领导决策的不科学对企业、组织危害甚大！ ;决策的定义：学者观点;4.1 决策过程;步骤1：界定决策问题 1.意识到问题的存在(现状与期望存在差距) 2.感到采取行动措施的压力 3.拥有采取行动的资源(职权、预算、信息或者其他的资源) 步骤2：确定决策标准——制订决策考虑的影响因素，标准可以是过去的绩效特征、预先设定的目标或者组织内其他部门的业绩表现 步骤3：确定决策标准的权重——对各影响因素的重要程度排序;步骤4：拟订备选方案——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案 步骤5：分析方案——对每一种方案与决策标准进行比较 步骤6：选择最佳方案：实施成本最小化,结果满意化 步骤7：实施决策方案——将决策传递给有关人员，并得到他们行动的承诺 步骤8：评价决策结果——结果与期望相比,问题是否解决;4.2 决策：理性模型;理性假设以确定性为前提，而这在现实中是很少存在的！ 确定性：确切地知道各种备选方案的预期结果； 风险：可以得到各种方案的结果与概率； 不确定性：既无法得到所有方案的结果，也无法推测相应的概率。这是常态。;4.3 对理性模型的修正;有限理性(Herbert Simon的研究)：在某些约束条件下，决策者确实是按照理性原则行事的。由于无法处理和了解所有满足理性决策的所有信息，管理者经常将问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理高度复杂的问题。这种模型称为有限理性。根据该定义，决策人员通常在约束或简化条件下，按照理性决策模型处理存在的问题。这种决策的结果是满意决策而不是最优决策，即为有待解决问题提供一种足够好的方案。 ;决策者往往在一个易于觉察的范围去发现那些甚为明显的备选方案。在许多情况下，所提出的备选方案通常只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。即经验对于决策具有强烈影响。 决策制订还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。;直觉决策;如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损！ ——海尔 张瑞敏 市场是创造出来的而不是调查出来的。 ——索尼创始人 盛田昭夫;4.4 决策：一种权变方法;非结构性问题和非程序化决策 新颖的、唯一的，不经常发生 信息不完全、模糊 以非程序化、有针对性的反应处理独一无二的、不会重复发生的问题(特事特办) 现实中的决策大多介于程序化决策与非程序化决策之间;问题、决策类型和组织层次;4.5 决策制订的风格;用来确定决策方式的7层问题(Vroom);4.6 团体决策;团体思维(groupthink)：由于从众压力而导致团体成员对不正常的、少数人的、或根本不认同的观点得不出客观评价的一种思维倾向。 团体思维的症状： 强化与事实不符的假设 怀疑论者受到压力 持不同意见者保持沉默 沉默者/缺席者被认为是赞成者 团体思维的变量： 团体内聚力；领导者行为；与外界的隔绝(监督等);团体转移(groupshift)： 在某个决策中，成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，即，要么更保守，要么更冒险。较多的是后者。 团体转移的解释： 随讨论而产生融洽关系，使得成员更大胆和冒险 团体决策分散了责任;小案例：某大学的处理决定;2.如何改进团体决策的质量;麦肯锡式开会方法;3.头脑风暴法实施的4项原则;本章案例1：猎人决策; 不久，众猎人便发现策略不再灵光，大家都遵循同样的分析方法，寻找同样的狩猎路线图，猎物几近绝迹。原本兴旺的部落，日趋凋敝残缺，仅有的几位后辈年青人也离开枯零的乡野去远处的城镇了。后来听说他们将仅有的盘缠交了EMBA的学费，他们相信流传在城镇中新的耳语：EMBA是管MBA的，坐到executive的位置就可以execute MBA，以报误导之恨。 ; 无独有偶，人类学家摩尔(Moore)也曾讲述过另一群猎人的故事。在北美的拉布拉多(Labrador)有一群纳斯卡比族的印地安人(Naskapi Indian),和上述的猎人面临类似的“策略方向”的困境。他们每次出猎前都需决定向哪个方向进发。不同的是，他们没有咨询师可问，而是用一块野牛骨头在火上烘烤，然后根据骨头上出现