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绩效管理重点知识总结 绩效管理重点知识总结 绩效的内涵：工作结果；工作行为；工作态度 影响绩效的因素：员工自身；工作本身；工作环境；管理机制 绩效管理与绩效考核的联系和区别：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理绩效考核系统的管理流程侧重信息沟通与绩效提升注重员工能力的培养管理者与员工实际校合作伙伴关系联系：在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。PDCA各阶段的任务： 计划：明确绩效目标；选定绩效衡量标准；签订业绩合同实施：收集信息和积累资料；持续的绩效沟通；考核：确定考核周期和考核者；避免考核误差反馈：提高反馈面谈技巧；仔细进行绩效争端 绩效考核结果的运用：人员培训与开发；劳动工资与报酬；人力资源规划；基础管理的健全；岗位调动晋升 案例分析流程：读懂案例；抓住问题并拟定分析提纲；探究原因；提出多种决策方案；提出决策的标准（可行性、收益成本等）；做出决策并提出建议绩效管理的职责分工： 流程中的一个环节侧重绩效信息提取与评估注重业绩实现的程度管理者与员工往往处于对立面公司高层明确公司的年度发展方向直接上级明确部门年度工作重点审核个人年度考核领域制定个人年度考核标准员工了解公司年度均衡积分卡明确部门年度均衡积分卡制定个人年度绩效计划人力资源部组织绩效计划制定协调相关部门确定数据平台的建立绩效考核计划归档目标制定审核部门的年度工作重点提供资源配置，预算分配掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差阶段性目标完成总结原因分析总结解决方案记录或调整的目标组织阶段性绩效考核评估绩效跟踪记录表跟踪反馈提出解决方案或调整目标提出解决方案或调整目标评估公司年度目标实现结果评价部门年度目标实现结果评价自我年度目标实现结果正式评估组织年度绩效考核评估对考核结果审核完成奖金方案汇总和评估部门年度目标实现结果评价个人年度目标实现结果根据公司业绩决定奖金总额决定个人奖金分配奖励回报设计协调业务部门完成奖金分配决定部门奖金分配绩效指标、绩效目标、绩效标准的区别：绩效目标=绩效指标+绩效标准 绩效目标的来源：战略目标或部门目标；岗位职责；工作改善和解决问题的要求；内外部客户的要求SMART原则：S：明确的（目标是否具体）；M：可衡量；A：可达到的；R：现实的（相关性）；T：时间性（考核周期）要求：尽可能量化；尽可能过程化和细化KPI与BSC的含义： KPI:关键绩效指标（KPI）即通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式（原则：20/80原则）（鱼骨图；价值树）BSC: 平衡记分卡（BSC）是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内 部流程及员工学习与成长能力来实施绩效管理。 KPI的筛选：（1）去除重复指标；岗位无法控制指标；影响不大的指标；管理成本过高或计算过于复杂的指标（2）将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项。KPI应用性：（1）与组织战略目标联系密切的岗位考核（2）对组织具有直接增值或未来发展潜力的岗位考核 BSC应用性：（1）企业级与部门及绩效指标的设定（2）简单的企业不是和复杂的管理工具KPI与BSC的关系：（1）BSC提供战略框架，KPI分解具体指标（2）KPI在BSC框架下相互关联战略地图的含义：战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。部门贡献度矩阵表： 公司级KPI销售部市场部各生产车间人力资源部销售收入▲应收账款●成本控制√√√√员工学历结构●注： ●代表本部门直接掌控此指标，其他部门对本部门能否实现该指标不起太多的制约作用；▲代表虽然本部门直接负责此指标，但受其他部门工作的强烈制约； √代表本部门与此指标有关联，但对此指标的实现仅起部门职责掌控范围内的那部分作用。部门级KPI来源：公司级KPI；部门年度经营目标和工作计划；部门职责 关系图：客户关系图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客