采购项目管理课件.ppt

来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货，过些日子 再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很 大，肖经理就咬咬牙答应了。解决方法及行为特征：方法三：迁就。特征：①　高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见； ②　把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲； ③　这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。选取方法的理由：冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。 肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法： 根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许 可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。解决方法及行为特征：方法四：妥协。特征：①介于武断与合作中间。当冲突双方都放 弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；②没有明显的赢者和输者。他 们愿意共同承担冲突问题，并 接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显 特点是，双方都倾向于放弃一些东西；③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系 也能维持良 好；④团队冲突得到暂时解决。选取方法的理由：没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法 不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。 与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行 了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马 上着手，终于在规定时间之前付足了货款。解决方法及行为特征：方法五：合作。特征： ①　对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。 ②　合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论； ③　相互尊重与信任； ④　团队冲突得到完全消除。 选取方法的理由：当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。 我们再来看看不同情况下使用的解决方式实例分析： （例）为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间 过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎 么对待这件事的？（1）如果采用竞争方式，请看：阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这 么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在 忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源 部有不可推卸的责任……” 任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司 招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件 太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满 意”。 结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直 结果二：问题得不到解决。 结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。 结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和； 结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他 工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。 ? （2）　　如果采取回避的方式： 阮经理:“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎 么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到 时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件 开发部不干活。” 任经理:“我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招 来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司 的，我自己一 分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实 在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求 是。现在人才市场竞争这么 激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。 我也尽心尽力了，也对得起公司了！” 结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了； 结果二：问题一个也没解决。 结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本； 结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功，但求无过。 3） 如果采取迁就的方式： 软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采