母子公司管理讲义.pptxVIP

母子公司管理问题的提出多业务公司的价值缺口（Value gaps):公司总的市场价值与其各项业务价值总和之间的缺口各业务单位的经理普遍倾向于贬低公司总部的价值和贡献衡量母子公司的合理性只有二个标准：总公司下属的业务单位是否比作为独立实体时表现更好；或者是否比在其他母公司属下表现更好？. 1、母子公司的相互关系建立母子公司管理的目的是什么？发挥母合优势（Parenting advantage)！成为其属下公司的最佳母公司。 母子公司的相互关系主要是：出资人与被投资企业之间的关系法律主体之间的平等关系 集团公司与主要成员企业之间的关系 2.母子公司管理的四大内容 一是界定责权利，形成决策机制；二是优化资本配置；三是减少代理成本，约束管理者；四是计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。3.母子公司管理的目标核心目标是：“整体持续价值最大化” 系统目标是：可持续发展 、组合效应 、规模经济效益 、财务协同收益 、占有市场，减少竞争 、节约交易费用，减少代理成本、优化资本配置结构，获得资源配置效应 、提高科技含量和产品质量 、其他如社会责任、企业文化、经济稳定等 4.母公司的管理定位 世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：金融型控股公司：追求资本增值战略型控股公司：追求资本增值与多元产业发展双重目标操作型控股公司：追求资本增值与主导产业市场占有率双重目标5.子公司的定位 在企业集团理论中，子公司分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。这种划分没有什么管理意义。1.在母公司战略中的位置：拓展并确保核心业务的运作，发展新的业务，随时关注未来业务2.业务类型：业务公司、功能性公司、专业服务公司 6、母子公司管理体制内容包括两个方面：一是以产品为基础的生产和市场的经营管理二是以产权为基础的企业组织管理 从总体上要解决集权与分权的关系问题。从世界经验看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。A、集团总部的职能一是协调。主要指要协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督。即监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；三是投融资。决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。B、集团总部的机构建立集团总部必须建立有利于企业内部资源统一配置的职能机构主要是计划、投资及投资项目管理、战略研究指导、市场开拓和协调、人力资源配置、财务及重要利益的分配同时要建立集团的服务功能，如研究开发中心、融资及清算中心、人力资源中心、销售服务网络等C、母子公司的运行机制由下列三个方面有机构成： 完善企业集团的领导机制。 完善一体化的发展机制。 完善对各部门、子公司的激励和约束机制 D、母子公司管理体制的类型集权经营体制分权经营体制统分结合体制各自的适用条件、优缺点E、母子公司管理体制设计的主要内容（1）母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。（2）母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。（3）子公司董事选派、考核、管理。（4）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。（5）对子公司人事、财务权力的授予。（6）子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。 F、子公司的设计原则（1）集团战略的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。（2）税收制度，如考虑合理避税的问题。（3）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。（4）企业文化背景。如通过购并的公司从经济角度看，应该设立子公司，但为了增强并购初期员工的认同感，可先设立分公司，经过一段过渡期磨合后再分立为子公司。7、分类决策，适度分权大致可分为四种情况一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是子公司独立决策。8、母子公司管理体系组织形态：Ｕ型?(一元结构?)、Ｈ型?(控股结构?)Ｍ型?(多元结构?)三种基本类型。管理模式：U型 U型模式分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型模式是一种高度集权的管理模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。 这种模式的优点有：(1)集中统一制度，决策容易贯彻执行；(2)各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出来