首连集团初步可行性分析.pptVIP

首都商业连锁集团公司 - 首连集团初步可行性分析和预整合方案– 最终报告 –北京市商委;目录 页码;A. 项目背景和目标;;为了达到规模效应，近年来零售巨头在全球范围采用了积极的购并策略;中国的零售市场在开放后经过年平均15%的高速增长，已经在2000年达到3.4万亿，而且整体市场仍旧保持巨大的上升潜力;国内零售行业在经过改革开放后的多年发展，已经开始呈现集中化趋势;;其中，现代连锁业显示了强大的生命力，其零售总额保持超过70%的年均增长速度，并在2000年达到社会消费品零售总额的7.8%;资料来源：连锁协会，罗兰?贝格分析;在百强中，包括大卖场、超市和便利店在内的连锁业态在中国也已经显示了高度的集中化;但是，区域发展不平衡是中国连锁商业发展的一个主要制约因素;;北京现代零售业态的内部运作效率也相对落后于上海和全国平均水平;机制不灵活和没有龙头企业是北京零售业滞后的主要原因;加入WTO以后，北京零售企业更要进一步面对来自国内和国外的双重竞争压力;从另一方面来看，北京的零售市场本身也蕴含了巨大的发展潜力;其中现代连锁零售业态的市场规模持续上升，目前已经达到社会消费品零售总额的12%，并预计在2010年达到40%;对于北京零售企业而言，未来的市场充满了挑战和机遇;;;通过北京国有零售企业的有效整合，打造零售行业的“航空母舰” 提高企业的规模效益和竞争实力，准备迎接中国加入WTO后外资零售企业的市场冲击 通过整合建立北京零售行业的龙头企业，带动整个零售市场和现代连锁业态的稳步发展，打破北京原有的以区县为界的零售发展格局和零售业相对落后的局面 合并的关键目标还在于通过合并实现企业相互之间的优势互补, 引入战略伙伴从而优化企业管理水平、运作流程和IT技术 为合并后的企业引入科学、有效的人员管理机制，充分激发员工的工作热情和工作效率，为企业的发展注入活力 使合并后的企业规模和业绩保持长期而又稳定的增长态势 通过有效的整合来提高企业内部的运作效率，优化企业的成本结构，提高股东的投资回报率，使国有资产得以保值和增值;本次合并重大的经济??义在于使首连集团在5年后销售额超过100亿，并且利润率在行业中保持领先地位;本次合并的政治意义在于通过首连集团的成功合并为政府市场化运作和国企改革开辟新的方向;北京市商委的合并整合时间表如下;A.1 合并对象分析;;;小白羊访谈记录摘要/自我评价;;亿客隆访谈记录摘要/自我评价;;望京访谈记录摘要/自我评价;天客隆：2000年销售额6.45亿;超市发：2000年销售额达到10.23亿;主要竞争对手和其在北京的发展规划;B. 战略和组织;首连集团的目标是要成为中国零售行业的航空母舰;要想成为行业的领导者，成功达到企业发展的目标，在制定企业发展战略时必须全面考虑四个方面的因素;为了实现北京商委对首连集团的战略远景目标，有两种战略选择可供首连集团考虑;B.1. 业态组合;业态选择战略取决于市场吸引力和内部竞争优势两方面因素;;根据对市场吸引力和内部竞争优势的分析，罗兰?贝格认为首连集团有两种业态战略选择;考虑到合并整合的复杂性，罗兰?贝格建议方案A为首选方案;B.1.1 外部环境分析（市场吸引力）;市场吸引力的高低主要取决于以下四个方面的影响;不同的消费者需求决定了业态的不同特征;消费者需求的变化是业态发展变化的主要驱动因素;零售业态的生命周期;针对北京市场业态的竞争分析显示，合并企业在超市业态竞争中占据绝对的竞争优势;相比内资企业，外资企业在大卖场经营中有明显的优势，国有商业企业在北京大卖场业态的竞争中面临很大的压力;便利店 ~ 100 平方米;在北京，外资零售企业主要集中在大卖场业态，并且实行积极的扩张策略，这使得北京地区卖场业态的竞争相对激烈;;2000年的零售统计报告显示，虽然面临大卖场的市场压力，超市仍旧保持持续稳定的发展速度;目前，北京超级市场的定位在很大程度上和大卖场发生重合，造成超市业态竞争优势的丧失;北京超级市场面临大卖场和传统农贸市场的竞争，发掘相对竞争优势是发展的关键;北京便利店的市场相比国内其它城市则刚刚起步;从营运模型分析来看，大卖场和超市均处于较有市场吸引力的位置;通过经济因素来考察三种主要业态，便利店毛利较高，在经济性回报上具有较强优势;通过物流和采购来考察三种业态 – 大卖场具有较强的规模效应;通过管理难易程度来考察三种业态的优劣，超级市场具有较强的协调性;从长远来看，大卖场的发展受到法律和政策的限制，但现在政府对发展大卖场持积极态度;;B.1.2 内部竞争优势分析;合并企业拥有丰富的超市业态门店资源;;;从内部管理资源来分析，由于合并企业长期致力于超市业态的发展，在该业态积累了丰富的管理经验和管理资源;从内部竞争优势分析，超级市场是最具有竞争力