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企业技术工人培训效果影响因素 及提高路径思考 在我国提出“中国制造2025”战略目标的背景下，企业竞争更加激烈，自动化智能化设备越来越多的使用，对技术工人的能力要求也越来越高。企业竞争力的强弱不仅体现在装备的现代化方面，也体现在技术工人的素质能力的高低方面。企业适时恰当地给予员工培训是提升员工素质技能的有效途径。 本文从技术工人技能培训中存在的主要问题着手，探讨企业技术工人岗位胜任力模型构建、培训的需求分析的方法，以使培训效果更加符合企业发展需要。 一、影响技术工人培训效果的原因 （一）委托式的培训 新员工入职培训企业往往委托职业学校进行。企业从经营的角度考虑，以生产量配置工人的岗位数的现象已很普遍，这就使工人的工学矛盾很大，难以安排培训时间；另一方，新工人流动性较大，企业付出大量资金对新员工培训有一定风险的。因此，对新员工的培训前移至学校完成，即所谓的校企合作。校企合作中企业会对学校的教学提出要求，给予一些训练设施，提供实习条件；培养过程中的师资、教学方案、实训内容都是由学校来完成的。这样的培养方式企业只能起辅助作用，直接从职业技术学校入职的学生实际上难以满足企业岗位的要求。从实际情况看，校企合作的水平往往不高，形式大于内容，不能替代企业对员工培训。 （二）替代式培训 替代式培训指企业往往将职业资格培训及鉴定等同于技术工人的岗位培训。企业管理者常这样的感受：企业中持有高级技能等级证的人数比例在不断增加，但还是对技术工人的岗位能力和培训的现状不满意。技术工人职业资格培训及鉴定国家有明确的标准，但与企业实际岗位所需的标准存在很大差距。一是，职业资格标准是一种普遍的、共性的“入门级”标准。它简单地分为初、中、高、技师和高级技师五个级别，与企业岗位要求的工装设备、工艺流程、工序难度、技术要求、责任和贡献等定岗标准不相一致。职业资格只能作为岗位资格的基础；二是，职业资格标准是相对静态的、平均的、缺乏针对性的，而企业岗位能力标准是随企业快速发展不断变化的、常常高于行业标准的、针对于岗位特征的。 通常，企业一个高技能人才需要经历二三十年培养和实践，而现在一个职业技术学院的毕业生最高可拿到技师资格证书。由此也可以看出职业资格并不等同于岗位资格。职业资格培训与企业岗位技能培训具有一定的结合度，但不可替代。 （三）培训需求模糊 企业工人人数占企业总人数的比例较大，不同的岗位数和岗位层级也相对较多，这给企业HR组织培训带来一些问难。其表象是培训针对性不强，效果不尽如人意，而其本质是培训需求点模糊，没能制定出准确的培训目标。 一些企业忽略了对企业员工培训需求的细致调查，人力资源部一般根据基层部门上报培训需求组织培训，尽管制定了详细的培训计划，但对上报的培训需求缺少必要的分析，哪些人需要培训？需要什么培训？都缺乏科学的依据，有很大程度的模糊性，制定不出按照不同岗位能力要求、不同专业要求的有明确目标的培训方案，难以满足企业发展的需要和员工充分适应岗位的需要。 二、提高企业技术工人培训效果的路径 企业从自身的发展需要，都十分重视技术工人的能力提升需要，每年都会投入较大的资金和人力去开展技术工人的培训工作，在前述的校企合作培訓和职业资格培训的基础上，真正做好技术工人岗位能力提升的培训，还需要从基于岗位胜任力模型做出准确的培训需求分析。由企业人力资源部门组织构建岗位胜任力模型，是提高培训效果的必要保证。 （一）企业HR向HRBP转型 构建岗位胜任力模型需要企业人力资源部转变传统职能，胜任力模型的构建、培训需求分析、培训方案制定，都有赖于企业人力资源部的组织和推进。岗位胜任力模型的重要性人企业力资源部都十分清楚，但这项工作在传统企业中始终做不到位，其主要原因还是人力资源工作停留在传统的工作层面上。做好胜任力模型企业HR部门就进行必要的转型，成为面向客户的HR架构，HRBP（HR Business Partner-人力资源业务合作伙伴）直接进驻到业务部门开展HR工作，业务部门需要HRBP的支持完成好HR相关工作。 目前国内的外资企业的HR部门都设立了HRBP这一职位作为人力资源与业务部门间的桥梁，是企业派驻到各个业务部或事业部的人力资源管理者，对业务部门诸如员工发展、人才培养等人力资源事务进行协助。这些人对业务部门的具体情况和人力资源管理都较为熟悉，因此，构建业务部门员工的胜任力模型、组织测评工作是由HRBP们负责。 HRBP应具备较高的专业素养，要能将自身的业务和所处环境结合起来进行战略上的思考；要能识别人和组织推动企业长期成功的关键因素；要能将人力资源管理领域的专业知识转化为可视化行为，并不断扩充知识。同时，HRBP还需要有较强的影响力和追求个人成长的驱动力。 总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，他们的行为模式是关键的成功要素。