招聘管理与甄选面试技巧.pptxVIP

招聘管理与甄选面试技巧主讲人：彭荣模目 录结构化面试的流程及前期准备明确招人的标准如何有效识别和筛选简历面试经典问题类别及实施技巧面试过程控制及常见误区PDP人才测评技术简介（备用）Ⅰ、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的结构性面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化；具体操作步骤结构化； 确定招聘岗位、培训面试人员制作面试手册录用决策简历筛选、专业测试面试评估行为逻辑面试行为逻辑面试流程面试官的培训与认证为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。制作标准化的面试手册严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：前言：本手册的用途及如何使用本手册招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级各招聘岗位的《职位说明书》各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表简历筛选记录表、面试评估表等表单特别事项：对专门事项的说明。面试场地选择选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写面试团的组成一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于 人，也不宜超过 人。在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。? IBM 的选人之道Ⅱ、明确招人的标准麦当劳的用人观先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎；毅力、努力、精力和魄力缺一不可；务实而不重学历—创始人克拉克:“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人”；喜欢那些极端型的人才加盟—“如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是多余的” ；对柜台员工的素质和能力有特殊要求—必须有能力立即记住许多事情，在紧急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。武大郎开店掌柜的有个脾气，比他高的都不用！ 行为表现知识（K） 专业技能（S）综合能力（A）职业素质（C）任职者的冰山模型确定招聘的维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），多数企业通常比较重视知识、技能、经验，却容易忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。世界500强企业普遍重视的招聘考核维度能力素质：基本能力素质和职业素养专业技能：必需什么技能工作经验：是否具备应聘岗位相关的经验确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格确定岗位的KSA确定面试维度识别任职差异分析成功特征确定能力素质模型如何来确定面试维度等级4等级3等级2等级1能力模型样本：团队合作能力如何确定一个岗位的考核维度将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过 个面试的维度，平均一个维度的问题不超过 个。Ⅲ、如何有效识别和筛选简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件? 简历筛选记录表Ⅳ、面试经典提问实施技巧引导式问题定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例：行为式问题：穷追猛打定义 :通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征。目的：通过过去的行为表