探索技术管理与敏捷管理这一年的得与失VIP

? ? ? ? ? 探索技术管理与敏捷管理这一年的得与失 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 　　回想这一年，至今还诚惶诚恐。在那时，Android应用开发团队还一团乱麻，时常有紧急问题发生，在那时，敏捷开发还在蹒跚学步。好在，一年过去了，我们也走出来了，没有原地踏步。 　　1.如何学做管理 　　其实，我很不想用“管理”二字，但是用一个新的词语，又未免增加了理解的成本。 　　为什么不想用“管理”二字呢?因为，提到这个词语，我总是会很肤浅的联想到“流程”、“控制”、“绩效”、“计划”、”组织开会“这些工作。然而，我每天跟在团队后面，不断的督促他们完成任务就是管理了吗?这件事情有意义吗?我做这件事能产生多少价值?做这些事情有利于我个人的职业发展吗?这些问题，在开始之初时常在我脑海中荡漾，久久不能平静。 　　回到原点，公司把我安排在这个位置上，最现实的，也是最基本的，是保障这个领域能高质高效的配合产品项目的研发工作。那么，还管他管理的定义是什么，带领一帮人，达成这个目标，就是管理。是的，我就是这样一个现实主义者。于是乎，所有的管理工作，都将围绕着这个目标去探索，去开展。 　　在这项工作的开展过程中，有两个人的话影响着我，其中包括：“你自己写程序都能干得那么好，为什么人到你手下后，就不行了呢?“，”现在你们的管理知识，就和小学的数学水平一样。“，”管理是一门实践的艺术。“，在此，不得不感谢这两位导师，促进了我在这一领域的发展。个人的拙见，学做管理要重点关注以下三件事情： 　　1.培养你的团队成员，目标就是让他们和你一样强，甚至比你还强。 　　有时，我们会担心团队成员变得比我都还强，那我的位置不是会被他取代?公司还要我干嘛?个人的拙见，这是一个伪命题，这里仅仅是目标让他们变得更强，但是既然是你去培养他们，他们不可能全面超越你，你们各有所长。另外，作为一名管理者，应该有这样的自信和胸怀，我们自身也在不断学习，我们会走得更远。只有他们都变强了，团队才会变得更强，才能把事情做得更好，我们带领团队的价值才能有所体现。 　　2.加强管理知识的专业化学习，而不是闭门造车。 　　除了自己摸索，多看书，看好书，多听有经验人士的讲座。 　　3.针对公司的特点，团队的特点，不断的尝试、总结、调整你所学到的方式方法，在实践中验证和改进它，变成你自身的经验，深入骨髓。 　　这种机会难得，很多人没有这样的机会去学习管理。 　　2.如何做Android应用团队管理 　　Android应用技术团队，专业知识强，技术细分领域多，人员技术能力参差不齐。面对市场上纷繁众多的机型，移动端让人操蛋的网络复杂性，以及让人恶心到爆的运营商，简直是苦不堪言。苦归苦，事情还得做，而且还得做好，于是今年一年经历了以下三个阶段： 　　第一阶段：全面重构以前那让人难以启齿的代码。 　　第二阶段：配合永不停歇的敏捷开发，人员迅速激增。 　　第三阶段：领域化划分，基本走上正轨。 　　我对Android应用团队的管理的观念，也随着这三个阶段，不断的演变和进化。在接手团队之初，团队人员仅有5人，那是程序代码格外凌乱，耦合严重，连最基本的代码合并都会经常出问题，线上问题也是时常发生，而且是越演越烈的趋势。由于我个人经验有限，当时也就只看到了这些问题，针对问题解决问题。并且当时有这样的观念，只要我把代码整体重构了，保障代码框架清晰易懂，解耦，Android应用团队就会在框架的引导下越来越好。可惜，我错了，我真的错了!虽然，这样做了后，在很大程度上改善了原有的问题，但是并不彻底。整个团队开始暴露新的问题： 　　框架约束力不够强，部分开发人员在执行过程中有其形，无其实。 　　部分开发人员基础知识不过关，框架可管不了这个。 　　svn管理，jenkins编译，gradle，maven等开发工具链问题不能得到较快、较好的解决。 　　团队对某些领域的技术研究深度不够，导致问题不能得到有效的解决。 　　敏捷迭代不断，团队成员忙于迭代，缺乏技术积累，人员工作分配不均，开发效率和质量得不到太好的控制。 　　人员不断增多，但是却不能较好的发挥他们的价值。 　　等等 　　就这样，带着这些问题，我走过了前两个阶段，直到到达第三阶段，才有了质的改变。 　　总结以上问题，核心还是在于团队能力线问题，所以提高团队能力线，才是以上问题的正解。到这里，正如“如何学做管理”中所说，这个问题要通过培养团队成员来解决，那么问题来了，怎么样培养团队成员呢? 　　我们的Android应用开发团队是一个年轻的团队，一些知识体系都还有待完善和建设，作为团队负责人，我有责任和义务给团队成员指明未来的方向。因此，作为培养的第一步，先明确我们团队需要些什么，他们要做些什么，现在能做些什么?我们先来第一步，组织