G医药企业人力资源管理创新案例.pptxVIP

医药企业人力资源管理创新;薛宪明简历; 现代人的 心 态 ——学习篇 ;医药企业人力资源管理创新;三个核心概念;人力资源之概念;人力资源管理的涵义;人力资源的战略管理含义;医药企业于人力资源管理方面困惑与陷阱;不能认清管理方法的差异;不能正视管理文化的矛盾;切忌拔苗助长，盲目地躁动;不能对症下药;忽视员工的隐性流失; 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 ;人力资源开发与管理系统四大支柱;人力资源管理四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制; 人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;人力资源管理最高境界是文化管理;医药企业人力资源管理的战略规划;医药企业人力资源管理的战略规划;文化类型;文化：企业分析;医药企业经理集团与智囊团的建设;医药企业发展策略;医药企业经营目标的制定;目标体系概述;目标体系的重要性;形成目标体系;目标体系图可产生下列好处;目标管理的含义;用图形来增强计划的说服力;目标和行动计划的区别;纵向目标体系的整合;横向目标体系的整合;建立目标体系的目标与计划;案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度的关键。;目标： 提高市场占有率3%;案例：如何将大目标翻译转化为小目标 （实现成本降低6287万元/年的企业—扬子江） ;总目标的重要性;???目标的种类;制定总目标考虑因素;由谁来制定总目标; 实现经营目标的组织机构设计;医药企业组织机构的设置;直线制;直线制;直线职能制;直线职能制;事业部制;事业部制;缺点： 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用;直线制;直线职能制;事业部制;矩阵制;矩阵制;子公司与分公司制;组织结构的选择;部门职能说明书作用;部门职能说明书;岗位分析主要的研究任务;工作岗位分析的主要内容;岗位设置的基本原则;医药企业规划与人力资源规划的关系;医药企业人力资源规划内容; 医药企业员工素质模型研究--人力资源管理案例;问题的解答;员工岗位素质模型;员工素质的五大现象;素质冰山模型;素质模型;素质构成要素的含义;员工素质模型驱动企业战略目标达成;医药销售代表素质模型;狄经理的烦恼（案例）;续（案例）;高绩效销售团队建立;（案例）;员工的忠诚管理;注重稳定性考察;锁定价值标准;“韦尔奇”的价值标准;巧借负位招聘;巧借负位招聘;善用员工举荐;员工的配置;媒体招聘广告的设计;公司人员的招聘;1，招聘的两个原则;2，招聘的两个目标;3，确定公司的用人标准;招聘渠道确定; 人材-人才-人财之管理; 评估简历; 1)评估简历（案例分析1）; (2)评估简历（案例分析2）;情景模拟测试例题;演讲;两难问题;语言表达能力;会议主持;案例:根据下表中的数据结果,对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估;员工的约束机制;医药企业的员工绩效管理;;企业战 略目标; 绩效管理体系的内容和运作四部曲; 员工绩效考评的内容;1.工作业绩;工作质量;2.工作态度;纪律性;工作业绩;医药企业常用绩效考评方法;硬性分布法;关键事件法;记录关键事件的（星星法）;关键事件法的优缺点;目标管理的四个特征;特征一：SMART原则;特征二：共同参与制定 ;特征三：及时的反馈和辅导;特征四：关注结果;设计量化指标时应注意的原则;附录：培训主管绩效考核表;末位淘汰法;经理人评估体系——360度法;应用平衡计分法进行战略管理 ;交警 管理考核法;医药企业绩效进一步提升方法;为什么要实行标杆管理;标杆管理;实施标杆标准时，所考虑的内容;美孚公司的标杆管理（案例）;美孚的标杆管理（案例）;美孚的标杆管理（案例）;美孚的标杆管理（案例）;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样