企业战略管理经典案例解析.pptxVIP

企业战略管理经典案例解析;看故事讲案例;1-3;引入：看数字讲案例;引入：;三年三次收购 助推企业战略转型;主题一：管理与管理战略;什么是战略？;隆中对;论持久战;再次解读战略;战略管理层次与类型;战略有那么重要吗？;如何制定战略？;如何有效执行战略？;小结 ;案例分析; 2003年，柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转其经营颓势 2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市值十余年蒸发99%。  2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。 1月19日早间柯达提交了破产保护中请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。;柯达“英雄末路”的背后原因到底是什么呢?;柯达公司的战略失误;战略转型缓慢;2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。;博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。” ;直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。虽有起色，但2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。; 显然，并非柯达不注意科技创新、也不是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇气再对面临另外一种更新的生活方式带来的产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉煌”，失去了最佳的转型时机。;陷入多元化、同质化的战略陷阱 ; 转型中的柯达将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域……进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”; 2003年，柯达提出全面向数码战略转型，医疗成像是其重要发展方向之一。  2006年第二季度，该业务的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。不过，这并不表明它足以独当一面。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。; 柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。;产品组合策略选择失误 ; 第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。 ; 通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。; 虽然率先研发出“明星”产品—数码相机，但对其却投资不足，未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品，其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星”业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭性打击。;导致战略失误的原因分析 ;领导团队保守多变;一、领导层有一种保守的基因 很显然的例子是当1975年柯达的程师发明了数码相机时，其管理层的态度是“先不要让别人知道”，原因是胶片的利润还没有赚够，自认为胶片和数码市场还有一段相当长的共存期，结果当数码时代的风暴席卷全球时措手不及。曾经的柯达大中华区总裁陈志轩曾说，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些”。领导层过于保守的心态，使柯达转型延之又延，以致于错过了战略转型的最佳时机。 ;二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的发展战略没有得到有效地衔接 1993