奇瑞汽车公司岗位分析.pptx

奇瑞汽车 岗位分析 ; 一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计;一、企业战略与人力资本增值 问题：人力资本与财务资本的本质区别？;;从平衡记分卡看人力资本的价值 ;一、企业战略与人力资本增值;平衡记分卡体现的核心管理思想 1、员工满意 客户满意 股东满意 2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益 + 长期利益 = 持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;???、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值;一、企业战略与人力资本增值; 一、企业战略与人力资本增殖 二、组织设计 三、岗位设计;二、组织设计; 问题：影响组织设计的主要因素;案例：Hw公司的主要业务流程;案例：HW公司的组织结构;案例：业务流程如何影响组织设计 传统电脑企业的核心业务流程; 问题：企业人力资源管理的核心流程？;典型的组织结构之一：职能型;举例：一般家电制造企业的组织结构;典型的组织结构之二：事业部型;举例：家电企业的事业部结构;典型的组织结构之三：混合型;举例：中兴通讯的组织结构;例：人力资源部的发展阶段：低级阶段;二、组织设计;二、组织设计;二、组织设计;二、组织设计;组织结构设计的二大误区 扁平化的误区 矩阵管理的误区;减少部门之间的冲突和矛盾; 一、企业战略与人力资本增殖 二、组织设计 三、岗位设计;三、岗位设计;岗位分析与描述的内容：;岗位分析的基本方法;举例：岗位分析方法1;举例：岗位分析方法2;举例：岗位分析方法2;在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。;岗位分析的三个基本原则 1、针对“岗位”，而非针对“人” 2、着重那些[应该]做的工作，而非[目前正在]做的 3、分析岗位的职责，而非岗位的任务明细;岗位分析的基本程序; 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题：; ;岗位分析——岗位目的;范例二：某公司招聘工程师岗位的目的： 根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引进渠道， 并具体组织和实施招聘工作，及时的为各部门招聘到合适的人才，有 效控制招聘成本。 ;工作分析－岗位关系 ;工作分析——主要应负职责;岗位职责描述的注意事项 总的来说代表了岗位的主要产出 每一说明描述了单独的、不同的最终结果 不是广义的，含糊的说明 每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变;岗位职责描述的句式规范;举例：岗位职责描述内容;;应付责任的主要衡量指标 主要衡量指标 1、“岗位的产出”衡量，任职者在岗位上如何有效的体现绩效 2、可以是定量的，也可以是定性的 3、使用名词 4、着重于最主要的绩效标准;三、岗位设计;三、岗位设计;举例：公共关系副总裁的任职条件 学历条件 在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传媒专业最佳。 专业经历 至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，有上市公司的经验最佳。其中应有5年 以上的中级管理层及管理责任方面的工作经验。 素质 很强的人际关系处理能力 良好的沟通技巧;定编——岗位结构分析 通过重要性和难度区分工作 根据工作的特征来安排人员;定编——常用定编方法 根据工作性质的差异，提升可选择的四种定编方法： 1、中值标杆法：利用岗位分析结果，根据工作总量和中值劳动生产率进行人员配置，属于自下而上的方法，工作量较大但普遍适用 2、人员结构比例控制法：根据行业特点和核心能力发展的需要，控制企业中各类人员的比例，特别适用于行政管理类、辅助支撑人员 3、包干控制法：以部门费用总额进行包干，特别适用于市场营销、广告等经营一线部门 4、劳动生产率等额控制法：适用于生产、清洁工、保安等工作量稳定、易测算的操作类岗位