巴德拉项目与SLB差距分析(青岛会议).pptx

浅谈海外项目国际化运作;一、斯伦贝谢国际化管理特点;斯伦贝谢国际化管理;斯伦贝谢国际化管理;;;3、建立合适的组织机构和核心业务结构，适时进行调整优化; ;;;;; ;;一、斯伦贝谢国际化管理特点; 巴德拉油田位于伊拉克瓦西特省省会库特正北偏东方向，距库特市100公里，距艾哈代布项目120公里，距巴格达以东160公里，伊拉克境内油区96平方公里，东与伊朗边界接壤。DQ042施工的Bd-4井和伊朗边境只有800米左右; 作业者是Gazprom Neft Badra B.V（俄罗斯天然气工业石油公司巴德拉分公司），联合管理公司有俄罗斯天然气工业石油公司（30%股份）、韩国天然气公司（22.5%股份）、马来西亚国家石油公司（15%股份）、土耳其国家石油公司（7.5%股份）和伊拉克地质勘探公司（25%股份）组成 总承包商是斯伦贝谢 (SLB)提供油田总体开发方案和工程技术服务，大庆石油管理局（DPAB）作为斯伦贝谢分包商承担该项目三部2000HP钻机服务。总工作量计划为11口5000-6200米的深井，预计3年完成; 无障碍的语言沟通能力。SLB所招聘员工来自于不同国家，都是已经在本行业里具有多年的工作经验，有着丰富的与不同国籍员工合作工作的经历，同时SLB在招聘员工时，英语就作为了一项考核的指标，所以员工语言功底，在交流方面不存在任何的问题; 丰富的国际化工作经验。在与SLB合作时发现，SLB公司品牌具有强大的吸引力，他们的员工无论是当地雇员或是国际雇员，都能具有国际化工作经验，并且具有快速适应国际化管理标准的能力，有着一支强大的国际化雇员团队作为支撑;精细化的工作作风。斯伦贝谢员工的精细化工作作风也是十分值得学习，这种作风主要表现在：遵守流程和计划，培训工作一丝不苟，严格执行制度;; HSE直线管理模式。HSE管理是采取直线管理模式，即HSE部直属总部管理，虽为项目服务但又平行于项目，这样保证了前线HSE管理能够有一个强大的后援团队，使得资源更集中、管理更专业;;;; 具有很强的执行力。SLB的员工在执行工作时真正做到令行禁止的基本要求，讲究的是任何事情都要按程序来办，该打报告的就得打报告，该申请就得申请，该记录的就必须严格记录，该有监督的监督就必须在场，遇到突发事件首先考虑到的是汇报程序。 具有好的执行力主要是其员工非常熟悉公司的各项管理流程、办法、制度，同时公司制度办法涵盖全面、实用、简单，便于掌握。对具体执行项目的合同理解到位，风险点考虑周全，突发事件均可以找到合同依据; 采取连续、递进式的培训。SLB针对每名员工建立人员培训档案，按照不同的级别组织不同的培训内容，并且伴随着员工的岗位升迁，培训也在不断地升级，以确保每名员工都能适应现岗位的技能要求。同时培训是模拟实际生产的培训，培训效果好。定期进行培训考核，保证员工真正掌握相关的培训知识，巩固培训的效果; 平等合作理念缺失。合作的基础应该是平等互利，队伍过于强调服从甲方的作业指令，而没有争取在合作中的主动参与，不积极提出自己的观点、意见和建议，导致我们的一些优势没有充分地展示出来，不利于合作方对我们的了解与认可; 严格的执行标准。斯伦贝谢对于设备的要求是十分严格的，所有设备必须符合API标准或SLB制定的标准，其设备验收904项点。同时非常注重设备、备件的标准、统一和实用。我们配套过程中是执行的国内标准，部分设备及配件不能按照国际化标准来进行验收，部分国产 配件来自不同厂家; 巴德拉项目自启动以来以“磨炼一流人才、打造一流团队、创造一流业绩”为工作目标，提高素质，完善体系，强化管理，提升执行力，加强沟通，不遗余力地促进管理的系统化、制度化和规范化，以优质、高效的服务初步赢得了甲方的认可，较好地完成各种生产和经营指标。DQ042队连续三个月获得优秀钻井队流动红旗，带班队长闫时庆连续三个月被评为优秀国际员工;一、斯伦贝谢国际化管理特点; 加强市场营销策略研究。全球性的战略联盟进一步加速了市场营销的国际化，特别是国家之间、区域之间和跨国公司之间的战略性联合，缩短了国际市场之间的差异和距离。大庆油田也逐步融入到国际市场营销的潮流中，与同行在同一市场条件下展开激烈竞争，现有的市场营销理念、体制和策略都必须站在国际市场营销的起点上重新审视调整和制定 强化人员培训。现在不缺的是海外市场，缺乏的是能够胜任海外市场服务的岗位人员，建议在国内逐步完善培训体系，建立长效、渐进的培训制度。在加强语言、取证培训的同时，按照国际化项目运作模式，加强人员操作技能培训，在人员国际化上下功夫; ;敬请：各位领导、专家批评指正