第23讲 第三章：培训与开发(五).docVIP

其次单元 方法创新 [学问要求] 一、设问检查法 设问检查法实际上就是供应了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对比检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。 (一)设问检查法的特点 设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、开放、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探究和创新的范围。 1．以提问的方式查找创造的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。 2．从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换机敏，利于突破框框。 (二)设问检查法的适用范围 设问检查法对于群众性的合理化建议活动，技术上的小创造、小革新是格外适合的，也可以与智力激励法等其他技法联合运用。假如要解决的问题较大，借助本技法也可使问题明确化，从而缩小目标，找到问题的关键所在，有针对性地解决。 二、智力激励法 智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者制造一种能主动思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题供应大量的新设想。 (一)基本原则 1．自由畅想原则 要求与会者放开思想，不受任何已知条件、熟知的常识和已知真理、规律的束缚，擅长从多种角度或反面去考虑问题。要坚持开放性的独立思考，P204畅所欲言，敢于提出好像是荒唐可笑的看法。 2．延迟批判原则 这是一条格外重要的原则。在争辩问题的过程中，过早地进行批判、下结论，就等于把很多新观念拒之门外，这是极有害的。首先，开头形成的新观念是不完全的、脆弱的，要留给它足够的时间使之逐步完善。其次，一种观念还可引发另外的设想。 3．以量求质原则 这是显而易见的重要原则。奥斯本认为，在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的信息。通常，最初的设想可能不是最佳。有争辩表明，一批设想的后半部分的价值要比前半部分高78％。 4．综合改善原则 会议鼓舞与会者借题发挥，对别人的设想补充完善成新的设想。会后对全部设想还要做综合改善的工作。 5．限时限人原则 会议通常限定时间为30分钟到l小时，人数10人左右。时间太长简洁疲惫、松弛，人数太多则不易集中，有些人发言机会少。反之则信息激励联想反应不充分，’难以获得大量的设想。 (二)组织形式 智力激励法是一种集体制造技法，有确定的组织形式，包括确定会议的主持人、参与人、记录员、会址等。 1．主持人 主持人对智力激励法的成功有很大作用。对主持人的要求是： (1)以公平看法参与会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融洽气氛。 (2)准时制止违反会议原则的现象，制造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者主动思考，提出大胆的、独特的设想。 (3)目标统一，争辩要围绕中心议题，发言集中，不允许私下谈话。(4)对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置。鼓舞与会者相互激励，由别人的启发而产生新思想——免费搭车，引起“链式反应”。 (5)对问题必需有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此，主持人在会议前应与问题的提出者一起做具体的分析争辩。 2．参与人 (1)人数：会议人数以5～15人为宜。人数过多，会增加对问题理解的分歧，使思维目标分散，降低激励效果，也无法保证与会者有充分发表设想的机会。而人数太少则势必造成学问面过分狭窄，难以产生学问互补的效应，同时也会削减足够的思考与联想时机。P205 (2)结构：人员的专业构成要合理，应保证大多数与会者都是对议题生疏的行家，但并非局限于同一专业，而是应留意全面多样的学问结构。另外，也要杂以少数外行，以便突破专业思考的约束。 (3)水准：同一次激励会，具体参与者应尽可能留意到等级的同一性，即学问水准、职务、资格、级别等大致相近。 (4)核心：尽量选择一些对问题有实践阅历的人，这对提高会议的效果有益。国外企业在运用此法时，常选拔几名在提出设想方面才能出众的人才，以他们为会议的核心，再视状况配备其他人员。 3．记录员与会址 (1)配备1～2名记录员，通常记录员不参与争辩。 (2)对会议中提出的全部方案；设想，不管是奇怪还是平凡，均一视同仁，认真记录。 (3)当有几个人同时提出多种新设想时，可请主持人做必要的归纳后登记。 (4)会议地点应选在能避开干扰之处，必要时断开电话。 [力量要求] 一、设问检查法 (一)奥斯本检核表法(ChecklistTechn心ue) 奥斯本检核表法又称为稽核表法、对比表法或分项检查法，奥斯本制造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。 ·由现状到目的：转用； ·由目的到现状：代替； ·质量的转变：转变； ·组合排列：调整、颠倒、组合； ．量的转变：扩增、缩减； ·借助其他模型：启发。 1．能否他用。即现有的事物(包括材料、方法、原理等)