李中斌人力资源管理第二章.pptx

第一节 人力资源管理战略概要 第二节 人力资源管理的基本理念 第三节 人力资源管理的基本方针 第四节 工作分析 第五节 人力资源规划 ;2.1.1人力资源管理战略的内涵和特征 ;2.1.2人力资源管理战略的制订与实施 ;（1）建立组织体系，加强有关方面的工作相互配合。 （2）改革组织人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度。 （3）根据实施效果与内外环境的变化，调整、充实企业的人力资源管理战略规划及实施手段。 ;微软公司的人力资源战略管理;2.2人力资源管理的基本理念; （一） 外国管理学家对人性的研究 （二）中国人对人性的研究 （三）不同人性假设的特点;X理论，经济人假设与荀子的性恶论;社会人假设与孟子的性善论;工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥;人力资源管理基本理念;从我国学术界对中国传统文化的讨论中，我们可以发现，由于我国在历史上存在着漫长的封建社会，封建主义的传统文化思想在我国的组织文化中还有许多反映。; 传统文化思想中的“面子”或“脸面”是最重要的假设，“面子”在中国实质上就是一种权力和影响。;“面子”或“名誉机制”作为一种非制度化的约束机制对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。 ;2、“关系”的基本假设 ;关系假设的积极作用： ;马克斯·韦伯认为，在东方特殊主义文化环境下，人们常常不是通过事由建立人际关系，相反，是用人际关系统领事由。 ;许多具有现代管理制度特征的组织不愿介入关系，这是因为关系具有两面性： ;3、“家”的基本假设 ;严格地说，中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体的“家的文化”。研究中国的组织管理，如果脱离“家”的基本假设这个中国传统文化的核心价值系统，也同样是难于想象的。 中国人的“家”利益是高于一切的。在中国的企业组织，只要是为高于个人的大众，即“家”的利益而做，如 “诡道”和商业间谍的方法便可以毋须顾忌。 ;4、“报应”的基本假设 ;;（一）人性管理的目标;（二）基本思路;1．自我中心式、非理性化家族管理理念 （1）权力掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化； （2）员工是企业赚取利润的机器，相对于企业决策，只有无条件执行； （3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的、无效的； （4）将人看作是“工具”，只强调奉献，而不重视回报； （5）只注意“控制人”，而不注重尊重人。 ;（1）权力定位于企业的所有员工，企业的一切决策都是根据企业合理的权力机构，尊重每个员工的思想和行为。 （2）员工可以参与决策，决策是在科学程序指导下理性分析的结果； （3）认为企业员工是有思想、有主观能动性的社会人； （4）企业的人力资源管理制度是根据企业任务要求和发展需要，结合员工的心理、行为表现制定的，并不断加以修正，其目的是为了最大限度地开发员工的潜能、发挥员工的积极性和创造性； （5）将人看作最为重要的资源，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发； （6）“以人为本”是企业一切工作的出发点； （7）工作绩效是衡量员工的主要标准。;1．一定要以先进的人才管理理念为主导，以人为本的管理制度为内容，以开放和动态的管理为形式，全力网络人才。 2．只要经过适当的开发和管理，潜在的人才就一定会变成现实的、有更大增值潜力的栋梁之才，就会发挥巨大的潜能作用。 3．有效的人才开发与激励制度，可以比较准确地确定适合人才的位置，减小提职、加薪的难度，使个人贡献与报酬易于挂钩。;（一）企业宗旨 （二）企业追求 （三）核心价值观 （四）核心能力 （五）员工 （六）用户 （七）股东 （八）合作者;一、人事思想 二、招聘 三、新老融合 四、厚待老员工 五、用人 六、队伍建设 七、领导干部 八、举贤荐能 九、考核 十、潜能开发 十一、激励 ;2.4.1工作分析的基本含义;职务说明书——示例;（1）对组织结构设计的完善； （2）人力资源规划的制定； （3）人员的选拔与使用； （4）培训计划的制定； （5）绩效评估； （6）职务评价。;用途---工作分析与其他人力资源管理;用途----什么情况下需要做工作分析;用途-----工作分析的意义和作用;用途----工作分析的意义和作用;工作说明书包含的内容;工作标识(Job Identifica