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;;将“实现公司的组织变革” 的目标分解到部门层面,以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面,以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面,以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面,以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度;将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择;在过渡期组织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选;在初步筛选的基础上,对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年工程事业部的关键业绩目标(建议);在过渡期组织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选;在初步筛选的基础上,对进出口事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年进出口事业部的关键业绩目标(建议);在过渡期组织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选;在初步筛选的基础上,对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年计财部的关键业绩目标(建议);在过渡期组织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选;在初步筛选的基础上,对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年总经理工作部的关键业绩目标(建议);在过渡期组织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到战略发展部并进行了初步筛选战略发展部;在初步筛选的基础上,对战略发展部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年战略发展部的关键业绩目标(建议);在过渡期组织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到人力资源部并进行了初步筛选;在初步筛选的基础上,对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年人力资源部的关键业绩目标(建议);;通过人力资源部经理和其上级主管的沟通,进一步落实了考核指标和权重,并确定了业绩标准;在过渡期??织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到审计部并进行了初步筛选;在初步筛选的基础上,对审计部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年审计部的关键业绩目标(建议);在过渡期组织结构调整的基础上,将公司总体目标分解到党群工作部并进行了初步筛选;在初步筛选的基础上,对党群工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整,得到2002年党群工作部的关键业绩目标(建议);目录;
事业部年度指标 职能部门年度指标
1.利润和人均利润率 1.公司总利润额
2.签约额 2.职能计划完成情况
3.现金流完成情况 3.部门费用控制
4.客户满意度 4.内部满意度
5.内部满意度 5.部门建设
6.研发
— 研发项目执行
— 研发费用控制
7.部门建设
— 项目管理
— 管理;2001年 公司事业部指标的具体设置;2001年 公司对职能部门指标的具体设置;公司事业部内部指标的逐级分解;季度评分表实例;;中高层经理年度 考核报告;年度奖金计算方法
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