第26讲 第三章：培训与开发(八).docVIP

[力量要求] 一、组织职业生涯进展规划的制订 在制订组织的职业生涯进展规划时，应留意以下几方面问题：P231 1．为员工考虑新的或非传统的职业通道。一些优秀的员工并不把传统的升迁看做一种职业选择，因为在现今的企业里可以得到的提升选择微乎其微。企业可以供应职业生涯进展规划，以忧虑他们确定新的、不同的职业道路，而不是丢掉这些人。 2．应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。部门、专业和岗位等方面的差异不应成为职业进展与提升不行逾越的障碍。 3．为全部的员工供应均等就业与进展的机会。一个有效的职业生涯进展规划，应当为妇女以及不同背景的劳动者供应公平的工作机会，以及公正的薪酬福利待遇。 4．留意员工个人进展需要的满足。那些对本岗位工作布满深厚爱好，并认为企业为他供应了一份有价值工作的劳动者，会更情愿留在企业中，乃至长期为企业服务。 5．通过由横向与纵向工作的变换而供应的在职培训来改善业绩。工作本身就是对职业进展最重要的影响，每项工作都能供应挑战和经受。 6．确定培训和进展需要的方法。假如一个人渴望某种职业通道，但目前还不具备资格，这就确定出一个训练和进展的需要。全部这些目标可能都是期望实现的。但是成功的职业方案取决于企业是否具备满足那些它认为对员工进展和组织实现目标最重要需求的力量。 二、职业生涯路径设计 职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明白组织内员工可能的进展方向及进展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的进展路径变换工作岗位，可以在忧虑员工了解自我的同时使组织把握员工职业需要，以便排解障碍，促进员工的进展。职业路径的设计具体有以下几种形式 (一)传统职业生涯路径 传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际进展通道而制定出的一种进展模式。这种模式将员工的进展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来打算员工的职业地位。 (二)网状职业生涯路径 网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业进展路径设计。它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族(这里的族，是指对员工素养及技能要求基本全都的工作岗位的集合)，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的，如图3—8所示。分属于不同职业部门的岗位A1与B1对员工的基本技能的要 求以及员工进行的基本工作活动是相像的，因此可将这两个岗位划为同一工作族，A2与B2也对员工的技能要求基本相同，可划为同一工作族，但它们对员工技能的要求比A1和B1要更高一些。依据传统的职业进展路径设计，处于A岗位的员工将会沿着有A1一A2一A3一A4的方向进展，处于B岗位的员工将会沿着Bl—B2一B3一B4的方向进展。依据行为职业进展方案的思想，由于A岗位与B岗位所要求的基本技能大致相同，处于A1岗位的员工有三种选择：①在本部门内沿着传统的职业进展路途前进；②水平移动，转换到B岗位上，沿着B部门的职业进展路途前进；③可以提升到B2岗位上，再沿着B部门的职业进展路途前进。同样，处于B岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业进展路途就呈现出一个网状结构。这里我们只列出了两个具有相同技能要求的工作岗位，现实中一个组织可能拥有多个具有相同技能要求的岗位，那么职业进展路径也就更为简单。这种机敏的职业进展路径设计能够给员工和组织带来巨大的便利。对员工来讲，这种职业进展设计首先为员工带来了更多的职业进展机会，尤其是当员工所在部门的职业进展机会较少时，员工可以转换到一个新的工作领域中，开头新的职业生涯；其次，这种职业进展设计也便于员工找到真正适合自己的工作，找到与自己爱好相符的工作，实现自己的职业目标。对组织来讲，这种职业进展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或环境发生转变时，能够顺当实现人员转岗支配，保持整个组织的稳定性。 (三)横向职业路径 P233组织也常实行横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。依据这种思想所制定的组织职业路径就是横向技术路径。如图3—8所示，由A1到B1，由A2到B2。这种设计一般也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。 图3—8 职业生涯路径示意图 (四)双重职业路径 双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不期望随着职业的进展而离开自己的专业领域。因此，组织有必要进行双重职业路径设计，即在为一般员工进行正常的职业路径设计的同时，还要为这类专才另外设计一条职业进展的路径，从而既能满足大部分员工的职业进展的需要，也能满足专业人员的职业进