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项目经理与职能经理角色的比较 项目经理应具备的素质 1)较强的技术背景。 6)在几个不同的部门工作过。 2)成熟的人格。 7)临危不惧。 3)讲求实际。 8)具有创造性思维。 4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。 5)使项目成员保持振奋。 二、项目经理的能力 项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。 项目经理应具备的能力 1)领导能力。 2)人员开发能力。 3)沟通能力。 4)决策能力。 三．项目经理的责任 通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！ 质量 成本 时间 项目经理的责任  保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 对团队成员负责 对项目负责 对客户负责 四、项目经理应正确用权 强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情） 什么样的领导最有权利？ 职位权力的来源 1)组织特许。 6)高级指挥权。 2)组织中的地位。 7)代表权。 3)工作的特殊性。 8)较高的等级。 4)行政头衔。 9)经费控制权。 5)方针政策倾向。 非职位权力的来源 1)技术和管理知识。 2)管理经验。 3)保持与上级的友好关系。 4)保持和同事、助手的友好关系。 5)与其他项目经理建立和保持联盟。 6)分析问题、解决问题的能力。 7)保持正确。 由于项目经理“责大权小”， 其工作手段更多地依赖于个人权力。 项目团队 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。 第四节 项目团队建设 一、一般概念。 团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演； 项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。 顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员 人力资源相关理论 冲突理论 冲突来源 进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性 冲突的正面作用 有限冲突对项目是有利的 不打不相识 人力资源相关理论 冲突理论 解决冲突的五种方法 解决问题：是最好的方法 妥协：双方各让一步，第二好方法 调和：强调共性，弱化分歧 撤退：一方撤出 强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败  人力资源相关理论 冲突理论  妥协 强制 解决问题 （面对问题） 撤退 调和 面 向 决 策 尊重人际关系 人力资源相关理论 四分图理论 又称“俄亥俄理论”，由俄亥俄大学提出。它是管理方格理论的基础 关心人 关心事 人力资源相关理论 领导的生命周期理论 任务行为 关系行为 M1 M2 M3 M4 参与 授权 命令 说服 成熟 比较不成熟 比较成熟 不成熟 人力资源相关理论 领导的生命周期理论 命令式 对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等 说服式 领导同时提