销售目标的设定与管理培训课件.pptxVIP

销售目标的设定与管理培训;第一部分 销售目标的设定;;制定销售计划的意义;制定销售计划的方法和步骤;;;目标判断练习;smart原则;制定有效地销售目标;制定有效地销售目标;制定有效地销售目标;制定有效地销售目标;制定有效地销售目标;制定目标练习;我要在2045年12月31日之前赚很多钱！;我要在2035年12月31日之前成为美国总统;我要在中午十二点以前吃下三个面包;我要赚一百万;看看我的目标;;将销售任务转化成销售目标;;;描述实现目标的途径;;开发新客户;老客户的再次合作;增加交易金额;销??规划表;我的2015年销售规划表;;;我的2015年销售规划表;将方法指标化;程恭2011年销售规划表;进一步指标化;;行动计划表;第二部分 目标管理;目标管理的相关概念 ;什么是目标; 横渡加州海峡;目标决定成功 ;第二部分 目标管理;管理的实质 ;目标管理的工作流程 ;目标管理的特点;两种主要的目标管理法;提高业绩型目标管理;如何运用提高业绩型目标管理法;如何运用提高业绩型目标管理法;开发个人能力型的目标管理 ;如何正确运用个人能力型目标管理法;如何正确运用个人能力型目标管理法;如何制定目标 ;为什么没有好目标 ;目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。 ;定量目标和定性目标的问题 ;3.对于定性和定量目标存在两种错误观点 ; （2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。 ;多重目标的问题 在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。 ;目标间的冲突 在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。;因此，作为主管必须了解不同目标之间可能出现的冲突： ;好目标的特征;R——现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 ;2.根据SMART原则制定的目标形式 根据SMART原则制定的目标符合下面的形式： ;3.根据SMART原则对工作目标所做的评价 ;特征三 具有挑战性 ;制定目标的七个步骤;目标管理工具;剥洋葱图;B、目标体系图;C.进度表(甘特图);D.目标检查进度表;E.目标任务书;如何去达成目标;如何进行目标的追踪管理;2、目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 行动原则;3、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录;4、目标的修正;目标修正卡 执行单位： 执行人： 填表日期： 年 月 日 ;一、有谁来评估 执行者本人 上司 主管部门 二、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等） 三、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） ;五项管理 行动日志  ——高效人士自我管理工具;潜意识里，每个人都