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销售、营销人员业绩管理系统
业绩管理及激励机制的设计原则
关键业绩指标(KPI)设计原则
以价值创造为出发点,并符合公司不同阶段的战略目标
KPI必须是被考核对象所能够影响的,能够测量的或具有明确的评估标准
能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为
必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持
必须和激励机制挂钩
激励机制设计原则
激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性
促进人员的行为
奖励应基于可测量或观察的数据和事实,而不能主观臆断
激励机制应易于理解,操作和监督
对大部分人员能公平并起作用即可,不必强求使每个人满意
激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变
激励机制初步制订后应对可能的情况进行模拟并根据结果加以调整,以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本
选择关键业绩指标(KPI)的步骤
第一步:
确定业务的价值树
第二步:
找出具有重大影响的关键业绩指标
第三步:
给各岗位确定关键业绩指标
价值体系
有重大影响的财务指标项目
个人关键业绩指标
占最大比例的指标
对经济利润影响大
有很大的改善潜力
波动性较大
与最佳做法之间的差距较大
行业产品营销主管
商用/家用产品营销主管
产品经理
市场营销总监
...
...
关键业绩指标的确定
价值及投资回报驱动因素
选择的业绩指标
指标负责部门
营销及销售
营销
生产及研发
销量/市场份额
价格
售出产品成本
营销
销售
营销费用
销售费用
销售
生产及销售
应收帐款天数
库存天数
生产
厂房及设备利用率
销售
后勤设备(仓库等)利用率
销售收入
售出产品成本
销售及综合行政费用
-
-
流动资金
厂房、设备资产净值
其他
+
+
息税前经营利润
投资资本
税前投资资本回报率
某某主要岗位关键业绩指标举例*
市场营销与战略部
市场营销总监
行业产品营销主管
商/家用产品营销主管
* 此处仅列业务岗位的主要业绩指标,完整的KPI描述见关键岗位定义
产品经理
营销服务经理
品牌管理经理
客户服务经理
业务计划经理
销售部
销售总监
全国大客户主管
全国渠道主管
分公司总经理
销售人员
销售额
毛利
销售费用
应收帐款
市场份额
集团增长
客户满意度
对内服务质量
团队精神
队伍培养
应收帐款
财务指标
客户指标及市场
内部指标
行动指标
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(营销费用)
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激励预算和激励措施
业务计划制订程序
销售部门提出激励预算作为销售费用预算的一部分
营销部门提出每个产品线激励预算作为产品线预算的一部分
汇总协调达成一致并经总部审批
1.自上而下制订业务计划
3.全公司业务计划汇总协调
4.制订激励措施,公布目标
激励预算的确定
激励措施的确定
2.自下而上制订业务计划
5.监督执行进度/修改目标
销售总监制订销售部门各岗位激励机制
销售总监制订营销部门各岗位激励机制
销售总监和营销总监的激励方法由总部决定,但费用仍归入销售和营销费用
激励机制组成部分
基本工资
完成指标奖励
重要领域业绩奖励
超指标奖励
基本收入
完成业绩收入
总收入
定义
个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励
固定的工资收入
发放频度
年终发放
每月发放
与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率,客户满意度)指标完成时的奖励
年终发放
业务指标(如总销售额,产品线目标等) 100%完成时的奖励
季度发放
个人总体指标
集体指标
重要产品指标
以职位、经验和以往业绩而定
工资年增幅决定于以往业绩,包括行为业绩
占基本收入的比例因不同岗位而不同
各产品销售额的加权平均,权重决定于产品利润率
可以是客户小组,也可以是分公司/办事处的总指标
指定的重要产品的指标,每个产品有权重。为“有”或“无”的指标,即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励,完不成则没有,超额也不多得
激励机制各组成部份可能的要素
描述
组成部份
可能的要素
基本工资
完成指标奖励
重要领域业绩奖励
客户渗透率
新客户数
客户/渠道伙伴满意度
渠道销售量份额
分管的关键客户中的平均渗透率
新发展客户数目
客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度
某某渠道销售量占市场渠道销售量的百分比
将进一步展开
个人总体指标超额部份
超指标奖励系数
仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关
将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励
销售曲线平稳上升的程度,主要是针对“突击销售”
收回货款与销售额的比率
实际费用低于(
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