对绩效考核薪酬改革的探讨.docxVIP

董事长批示 此稿非常好，要求组织各部门、各分公司开展讨论。人 力资源部要充分听取群众意见，要让全体员工看到危机，看 到希望。从目前公司的现状看，我们已经走到了悬崖边上。 生存还是死亡？是大家要共同面对的现实！公司如果照目前 的管理模式下去，则意味着一起烂掉。不动真格的，不进行 刮骨疗毒式的大手术，公司就不会重生。 对绩效考核薪酬改革的探讨 股份公司成立已五年了，五年里公司各项管理制度基本 建立和完善，企业市场化运营体系初步成型，企业文化得到 员工的认同，经营收入逐年递增且收入结构趋于多元化合理 化。但是，随着三大运营商在视频领域的跑马圈地、野蛮的 市场扩张，更随着宽带中国战略和互联网+战略实施，公司 经营的消费市场从消费方式、消费内容、消费行为、消费群 体发生着深刻的变革，业务空间被严重挤压，发展遇到前所 未有的挑战，公司发展到了一个重要的窗口期。发展还是萎 缩、生存还是毁灭，变得如此真实紧迫。我们每个网络人都 不愿看到公司在自己手里垮掉，那么应该怎么做才能走出目 前的困境，浴火重生？惟有变革！这里我不谈如何变革经营 模式、如何变革业务形态，这些都已谈得很多，今天就从经 PAGE PAGE # 济指标分析入手谈谈内部绩效考核及薪酬体系变革的必要 性。 评价一个企业的创收能力、盈利能力、发展能力有几个 核心指标：营业收入、利润（或营业利润率）、成本费用利 润率、现金流。利润是销售收入扣除成本费用后的余额，是 反映企业经营绩效的核心指标，利润是企业可持续发展的基 本源泉。利润为负说明企业在亏损。成本费用利润率是企业 一定期间利润总额与成本费用总额（包括网络建设、改造、 运维成本、日常经费、固定资产折旧、人力成本等）的比率, 该指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经 营耗费所带来的经营成果。该指标越高，利润就越大，反映 企业的经济效益越好。现金流量是指企业在一定会计期间按 照现金收付实现制，通过一定经济活动而产生的现金流入、 现金流出及其总量情况的总称。它在很大程度上决定着企业 的生存和发展能力。即使企业有盈利能力，但若现金周转不 畅，调度不灵，也将严重影响企业正常的生产经营，偿债能 力的弱化直接影响企业的信誉，最终影响企业的生存。对分 公司来说一年里的现金流量就是年末银行存款余额减去年 初银行存款余额，如果减数为正说明这一年该公司收入大于 支出，盈利能力较强；如果减数为负说明这一年该公司支出 大于收入，在借钱过日子。 从中看出：1、盈利的分公司有8家，亏损的分公司31 PAGE PAGE # 家；2、每投入一元钱成本，有8家分公司能得到高于成本 的回报，31家分公司得到低于成本的回报，即赔钱；3、7家 分公司现金流量为正，收入大于支出，32家分公司现金流量 为负，支出大于收入。4. 8家分公司银行存款为正，31家 分公司银行存款为负，说明有31家分公司在借钱过日子。 钱从那里借呢？就是省公司和8家分公司挣的钱。如果只是 个别分公司在借钱过日子影响还不大，现在是大部分分公司 出现这种情况问题就严重了，股份成立以来累计给这些分公 司垫资6660余万元，且垫付资金还在不断增大，每月以160 -170万元递增，长此以往公司资金压力巨大，入不敷出， 资金链已出现问题。必须予以高度重视加以解决，否则效益 好的分公司也被拖垮了。亏损、借贷根本原因是收入少花费 大。如何解决这一制约发展的问题呢？就是通过体制机制创 新达到增加收入提高效益目的。也就是通过科学合理的制度 设计把分公司的绩效与效益挂勾，个人收入与个人绩效挂 勾，形成个人利益与分公司利益、与全公司利益息息相关的 利益共同体。 举个例子，有A、B、C、D四个公司，A公司有员工100 人,年收入5000万元，利润1000万，总成本4000万；B公 司30人，年收入700万元，利润50万，总成本650万；C 公司15人，年收入300万元，利润一50万，总成本350万; D公司5人，年收入25万元，利润一20万，总成本45万。 这四家公司那家经营业绩好？很明显A、B两家公司盈利，A 公司收入和利润都大于B公司，A最好，B次之。C收入多但 亏损大，C、D那个更差呢？我们再用另外两个指标比较一下: 总成本费用利润率：A 25%、B7. 696、C -14. 3%. D -44. 4%, 人均产值：A 50万、B 25万、C 20万、D 5万。这下能清 楚看出来D公司成本投入赔的最多，且创收能力最差。A的 投入产出是D的2. 25倍，人均产值是D的1。倍。 从上面的分析可以得出这样的结论：收入和利润指标很 重要，但不能全面科学的评价一个公司的经营业绩好坏，还 要用成本费用利润率和人均产值等指标综合考核。 表2是各分公司2016年相应的数据。从表中可以看出有 13家分