供应链管理-循环取货.pdfVIP

循环取货的应用问题分析 循环取货是一种制造商用同一货运车辆从多个供应处取零配件的操 作模式，具体运作方式是每天固定的时刻， 卡车从制造企业工厂或者 集货、配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的原材料，然 后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有 安排好的材料再返回。 这样做省去了所有供应商空车返回的浪费， 同 时使物料能够及时供应， 发运货物少的供应商不必等到货物积满一卡 车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了 JIT 供应。 案例回放 案例一： 2003 年 7 月，上海大众与安吉天地签下了汽车零部件 入厂物流合同， 这是国内第一个汽车零部件入厂物流一体化合同。 根 据合同，安吉天地将为上海大众的三个汽车装配厂和两个发动机厂提 供所有零部件入厂物流服务。 针对上海大众的多数供应商仍自行负责 外部运输的状况， 安吉天地将所有供应厂家进行集成， 按照地理位置、 供货频率和体积进行综合规划，采取了循环取货等优化的运输方式， 实现了“高频少量”的运输模式， 大幅减少了车辆数及驾驶员数， 减 少工厂收货区卸货车辆，从而降低了总成本。 安吉天地为循环取货过程的顺利实施采取了一系列措施， 包括统 一运输车辆和料箱的规格以提高车辆利用率和装载率， 开发了先进的 零部件入厂运输管理 IT 系统为上海大众提供车辆配载优化、运输路 径优化等技术支持，提高运输及仓储资源的利用率，降低成本。 案例二：同样是采取循环取货方式， 北京吉普则以失败告终。 2004 年，北京吉普汽车有限公司与中远物流有限公司签署了循环取货物流 服务协议， 以期降低采购成本。 北京吉普的三菱车型光一个配置就涉 及到 1600 多个零部件，其中 700 多个零部件来自于国内 70 多家供应 商。根据计划，采用循环取货方式，可以节省 10%的运输成本，而且 可以降低库存，以前需要保持至少半个月到 20 天的库存，现在只需 要维持两天的库存就可以，库存面积减少了 80%。 然而在实际运作中， 由于北京吉普在生产过程中经常出现突发事 件，生产计划调整无序，而其与供应商的协同合作程度不高，供应商 的生产和供货计划跟不上， 导致零部件不能及时到位， 所以虽然名为 循环取货，其实最后也只是干线运输而已。 循环取货的应用问题分析 同样是汽车制造企业，有些实施循环取货后有效地降低了成本， 优化了供应物流运作，而有些则未取得预想的效果，而实际上，国内 已声称应用循环取货模式的企业除了上海通用和上海大众外似乎都 没有尝到甜头，他们大多遭遇到以下问题： （1）制造厂生产计划不连贯。在正常的情况下，制造厂根据市 场需求和工厂实际制造能力制定出月 / 周/ 日生产计划，再将之转化为 生产物料的需求或送货月 / 周/ 日计划，然后按计划去各供应商处取货。 但是由于市场预测不准确或生产内部的缺陷等导致无法制定连贯的 生产计划，进而物料需求时间、数量和种类经常毫无规律地变化。 （2）信息共享不充分。供应链的良好运行需要整体协作，制造 商在生产预测、 计划和组织上的变化或问题应及时通知供应商， 以便 其对自身的生产计划进行调整。 同时制造商也需要了解供应商在生产 制造方面的更多信息， 以安排生产计划。