金地集团进度管理制度.docx

金地集团进度管理制度 目的 规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。 动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施， 对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。 适用范围 适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。 定义 节点分类： 节点类别 定义 使用要求 A 类节点 集团考核节点 必须包 括在各 区域模板中。除无此项工 B 类节点 关键任务节点， 包括专业间成果交 付节点及工程形象进度节点 C 类节点 证照办理节点 D 类节点 资金支付节点， 包括对项目建安成 本影响较大的约 20 类合同的支付节点 作外 ,只允许增加不允许减少 E 类节点 区域及项目管控的任务节点 由各区域定义， 但应 在区域内统一标准 开工： 按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、 支护或桩基施工。 以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程 开工后未连续进行后续工程施工， 停工时间超过一个月以上 （因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。 职责 集团 投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、 季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。 工程管理部： 负责计划节点模板的分类与维护、 各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的