360度测评标准总结案例.docVIP

精品文档 精品文档 PAGE PAGE12 精品文档 PAGE 360度测评风波案例解析 一、案例背景 煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制公司后，业绩增长飞速，总经理谢涛想要抓住目前良机，拓展业务。可是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够填补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，经过测评结果将候选人分红3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的结果，公司内部鸡飞狗跳，惶惶不安，民怨沸腾，结果难以收场，公司领导为此烦忧。 二、主要人员介绍 钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。 曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、部下关系办理不当，致使360度测评结果不佳，对自己在设计院的发展产生不良影响，开始思疑同事、部下，并计划退路。 于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良结果，而焦头烂额。 谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而实行了360度测评，但是测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备办理此事。 三、案例解析及解决思路 360度测评，从世界500强和外国公司引进的测评反应工具，可是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍旧存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必定存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重要事项，而人力资源部只是经过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，关于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单调。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，惹起公司内部的各项问题。 简而言之，360度测评关于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种场面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，从头拟订选拔计划；第二，改良测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公正理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参照指标；第四，改良培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。 四、问题解析 （一）360度测评 360度测评又称“360度查核法”或“全方位查核法”，是指职工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技术、人际关系、领导能力等，经过测评，被测评者能够从多方获得多角度反应，同时能从这些不同的反应中清楚地发现自己的长处、不足和发展需求。 特点：测评维度多元化，适用于对中层以上人员进行查核。多角度和匿名性更为全面的认识被评论人员胜任力，评估结果可靠和可信；多角度的评估结果比单调上级评估更容易让评论者接受，因此也更容易采取相应改良举措；360评估波及到整个组织，实施一次360度评估反应几乎能让所有的职工都参与进来，提供了上级和部下间交流的公然平台。 优点： 1、这种绩效查核方式与传统的查核评论方法最大的不同是打破了由上级查核下级的传统查核制度，它不只是把上级的评论作为职工绩效信息的唯一根源，而是把在组织内部外部以及职工相关的多方主体作为提供反应的信息根源，管理层获得的信息更为全面、正确。 2、经过测评反应，受评者能够获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等评估建议，较全面、客观的获得相关自己优缺点的信息，以作为拟订工作绩效、计划个人未来职业生涯能力发展的参照。 3、有助于促使单位职工彼此之间的交流与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促使公司的变革与发展。 缺点： 1、查核成本高。测评耗时长，测评成本高。 2、成为某些职工发泄私愤的途径。不可防止某些职工利用测评时机“公报私仇”，测评结果主观性高。 3、测评培训工作难度大。测评前需要对所有参与者进行测评制度的培训。 4、如果简单的将360测评和反应方法用于评估目的，不单不能给公司带来预期的效果，而且有可能产生很多人际关系矛盾、劳民伤财且降低人力资源部和高管威信等负面影响。 （二）存在的问题 1、测评用途错误 360测评反应价值主要包括几个方面：一是能够帮助人们提高对自己能力的认识，更为清楚自己强项和需要改良的地方，进而拟订下一步的能力发展计划。二是能够激励人员精益求精自己的行为，尤其是测评和反应与培训计划的拟订结合起来时效果更明显。刚开始实施360测评时，最好能以能力开发为目的，不作为查核、晋升的依据。这样职工才能较容易接受并认同这种测评方式，并以正确的心态对待测评结果。然后再逐步将其应用到其他领域，成立长期的人员能力发展体制。 案例中人力资源总监于小溪直接将该测评与反应应用于选拔干部梯队的做法过于激进，结果并没有得到参与者的认同与支持。所以会有职工理解为“选秀”，还要讲究“潜规则”。 2、测评前期准备不充足 （1）360度测评实施仓促，在公司决定要成立干部储备体