360度绩效反馈在中高层考核中应用.docVIP

精品文档 精品文档 PAGE PAGE5 精品文档 PAGE 360度绩效反应在中高层查核中的应用 由于360度绩效反应具有全员参与管理、信息收集对称、能分别管理者平时管理压力等特点，很快被我国公司作为主要的查核管理办法之一。可是，经过几年的实践，人们发现，它的效果并非当初希望的那样理想。譬如，360度绩效反应往往造成公司的人际关系紧张。此外，该查核方法还经常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁琐等缺点。因此，有人称360度绩效反应在中国“水土不服”。但根据我们的咨询实践发现，360度绩效反应完全能够成为公司查核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与查核交流是成功应用360度绩效反应的重点。下面，我们经过一个咨询案例解说怎样正确设计与使用360度绩效反应。 　　一、案例背景 　　我们的客户是国内一家领先的高科技公司公司，主要从事网络产品的分销，总部位于北京，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，好多被提升到经理岗位。 　　但是，问题也随之而来。这些年青的经理们缺少管理意识与交流能力，虽然被提升为经理，仍旧沿用过去单打独斗的销售方式，要么对部下疏于管理，要么严格控制，不给部下喘气的自由。在销售部，职工流失率开始悄悄增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高管层越来越认识到不能只是以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行查核，应当引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。 　　根据客户的详细需求，我们建议在其销售部引入360度绩效考查办法。这种方法曾被国内外很多公司采用（包括世界著名的投资银行摩根士丹利公司），但使用效果却大不相同。为了保证本次360度查核能达到预期目的，真实成为管理者一个有效的管理工具，我们在问卷的设计、交流及使用上紧密结合了客户的详细情况，并参照了国内外公司在绩效管理方面（包括360度查核）的经验与教训。 　　二、解决方案 　　1．明确查核目的 　　在设计查核方案之初，我们对本次查核的目的就赐予了明确说明，即本次查核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，经过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的个性化能力报告，帮助经理们认识自己的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。此外，经过评估盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决议依据，并缓解公司高层管理人员的管理监察压力。 　　我们特别强调，本次查核不与奖金挂钩。因为360度查核一旦与奖金挂钩，可能会致使查核结果产生较大偏差，而失去查核的本来目的。从国际上的绩效管理实践看，绩效查核也不一定非要与奖金挂钩。相比之下，国内很多公司将查核当做了分派奖金的主要方式，这种做法值得商榷。 　　2．能力模型设计 　　有效的360度反应与能力模型的有效性是分不开的。好多360度反应只是查核职工的行为表现，这样的查核结果缺少系统性，说服力差，不易被职工接受。能力模型的设计要求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观把握。我们参照了国际著名跨国公司的能力模型，总结了中国IT公司销售管理人员最需具备的20项能力，发现这些能力主要集合在三个领域（见下列图）：①专业修养（Professionalism）：指保证工作质量必须具备的能力，比如客户导向、责任、交流能力等，专业修养对公司管理人员的要求相对一致；②业务能力（BusinessSkills）：指创造高附加值产出必须具备的能力，如决议能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同；③领导能力（ManagementSkills）：指作为经理有效管理部下的能力，比如支持部下工作能力、影响力等，领导能力视公司文化和管理所面临的主要问题不同而不同。 　　有了基本的能力模型框架之后，还应当将能力要求以公司职工能够接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。我们的咨询顾问经过焦点小组访谈、工作行为察看、主要领导访谈、检盘问卷剖析等方式，为该公司每个被评估岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含义的能力详细要求。顾问们力争做到尽量用公司自己的管理语言描绘每一项能力，使能力具有可权衡性和可操作性。 　　3．问卷设计 　　有了不同岗位的能力模型，360度绩效反应的问卷设计就达成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反应打分系统。工业心理学家们曾经对360度反应打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和正确性至关重要。详细而言，打分系统的设计应当具有以下的特点： ①打分系统应当简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得杂乱而失去控制。 　　②打分