360度考核方法计划案例.docxVIP

精品文档 精品文档 PAGE PAGE6 精品文档 PAGE 一、公司介绍 浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥公司旗下中心公司，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供给商，行业排名第一。全公民营公司500强，2004年销售额16亿。2005年，公司旗下品牌“迪欧 达”被评比为中国名牌， 以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。 创业13年来， 柳桥一直致力于成为名誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。 二、方案背景 经过半年多的探索与融入， 人力资源管理的变革从边缘渐渐切入中心。 公司老板提出了 年终奖怎样分派的现实问题。 由于公司缺乏目标管理的基础， 人力资源部提出将年终奖区分 为两部分：上半年年终奖，占总包的 30%；下半年年终奖，占总包的 70%。上半年引入 360 度绩效查核，下半年成立 KPI体系。 360度查核在柳桥公司算是新观点。虽然公司老板支持 360度查核，但人力资源部首次 在经营班子会议上提交的方案， 仍是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。 有一种观点 认为，由“责随意识、团队意识、创新意识、学习意识 ”组成的工作表现，只是是对职工工作 行为的查核，并不能完全反应职工的工作结果。第二种观点认为， 打分是主观评论，缺乏公 平性。第三种观点认为，如果真的要进行 360度查核，必须要象“超级女声”同样，要有一个 多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分， 评委的选择要有代表性和公正性。 会议最 终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路， 从头拟定方案。我们感觉到实施这个方案 的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门职工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。 可是 我们已经没有退路。 只有按照内部客户的需求， 根据这个公司的实际， 走一条与众不同的创 新道路，去成立一种本地化的实施方案。 三、方案思路 经过几天的思考和议论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（职工级方案略） ：将 360度的思想和抽签等土办法结合起来， 成立评委团。每个人对应的评委团， 均由8人组成， 评委根源于每个职位的上级、同级、 下级和客户部门职工代表，每个根源 2名。在每个根源 中，怎样确定 2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下： （一）评估指标： 评估项目为职工上半年的工作表现。 从责随意识、团队意识、 创新意识、学习意识四个 维度综合评分，经公司经营班子议论， 确定四个维度的权重分别为： 55％、20％、15％、10％。 （二）评估流程 序号环节内容责任人员 1确定查核规则上级 2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组 成评委团经营班子2召开经营班子会议，抽签并议论确定评委团名单在每一根源中 “抽签”， 并最终议论确定评委团名单经营班子、监察审计部 3组织实施查核人力资源部应组织安排查核活动，将《工作表现查核表》（附件 1）下发到 评委团成员手里，打分人力资源部 4上交查核表格请每位评委团成员填写好打分表， 并直接上交至人力资源部评委 5统计对上 交表格进行统计人力资源部 6反应将统计结果提交至总经理人力资源部 7调节权限有权对初 步查核等级进行调整，但比率应控制在 10%以内部门经理 经营班子 （三）评委团确定原则 评委团成员确实定本着 “谁认识谁查核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四 个根源产生评委团 8人。如： 1、总经理的评委团根源： 上级：1人（董事长） 同级：在5个副总之间抽取 2人 下级：在部门经理中抽取 2人 有关部门（职工代表）：市场片 2人，行政片 1人 2、副总级的评委团根源： 上级：2人（董事长、总经理） 同级：在5个副总之间抽取 2人 下级：在部门经理中抽取 2人 有关部门（职工代表）：内部客户中抽取 2人。 3、经理级的评委团根源： 上级：2人（在经营班子中抽取） 同级：在部门经理中抽取 2人 下级：在其本部门部下中随机抽取 2人 有关部门（职工代表）：内部客户中抽取 2人。 会议由监察审计部经理公证 （六）填写打分表格 由评委团成员填写《工作表现查核表》（附件 1），进行评论打分。 （七）查核结果 查核总分X=评委团评分平均分（除掉最高分和最低分） （八）查核结果应用 将公司年终奖的 30%与此次查核结果挂钩。对此次查核结果进行排序，分为副总级、 经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并区分 A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的 10%、30%、30%、20%、10%。 对A、B、C、D、E五档确定系数：档级ABCDE 系数1.21.110.90.5 比率≤10％30％30％20％≥10％ 系数的基准为该岗位的年终奖金包的 30％。年终奖的此外 70%与下半年的绩效协议查核 结果挂钩。 四、