【MBA教学案例】缘何变而不“通”——华信风电绩效管理的变革风波.docxVIP

【MBA教学案例】缘何变?不“通” ——华信风电绩效管理的变?风波 案例摘要：本案例描述了华信风电在风电行业发展无序、产能过剩以及补贴日益缩减的情况下，试图通过绩效管理改革帮助公司走出困境却遭遇新的挑战的过程。在业绩下滑的背景下，华信风电将原有主观评价为主的360度绩效考评办法改为强调完成数量和时间、相对客观的方法，然而在实际过程当中，却发现各个部门出现了相互抱怨、均无法完成绩效目标的情况。发现问题后，华信风电希望通过引入“督办”事项管理等一系列措施进一步推动绩效目标的落实，结果造成了更严重的后果：产品质量出现危机。本案例旨在引导学生对绩效管理中的难点问题，比如流程导向的绩效管理模式、绩效目标的确定和调整等问题进行深入的思考，进而提高解决实际问题的综合管理能力。 吴强天生是一个好“折腾”的人，一直信奉“穷则变、变则通、通则久”，认为不管是个人还是企业，到一定阶段必须通过“变”才能获得新的发展机遇，MBA毕业后的工作经历让吴强更加坚信这一点。10年间通过参与和引导公司几次重大的变革，吴强的能力得到了充分的展示，也获得了业内人士的认可。2年前，一家猎头公司找到了吴强，邀请他担任华信风电公司的总经理，帮助公司渡过难关。踌躇满志的吴强在了解公司的状况后，决定接下这一挑战，希望在帮助华信风电实现“变则通”的过程中，也实现自己职业生涯的又一次“变则通”。 ?、?业背景和变?前奏 华信风电公司是2002年成立于浙江的一家专业新能源公司，主要从事风力发电系统、风力发电机组以及零部件的研发、制造、销售和服务，以及提供风电场建设运营和风电技术咨询等相关的服务。响应2001～2008年国家大力倡导和鼓励风电业发展的号召，华信风电秉承“节约能源，还自然碧水蓝天”的宗旨，在打造民族风电品牌的路上，取得了骄人的成绩： 公司在第一代创业人的带领下，大胆投入，不断革新，在风电市场上树立了自己的品牌，风机质量和效能获得了华能、大唐等发电集团的一致认可和好评；同时，也赢得了众多供应商和客户的信任，他们纷纷表达了与华信合作的意愿。在这样的背景下，华信风电取得了快速的成长，实现了浙江管理中心、上海研发中心和北京销售中心“三大中心”及浙江风电产业园、吉林工业园、上海工业园、宁夏工业园、黑龙江牡丹江工业园“五大制造基地”的战略布局，推出了适应超低温、高海拔、超低风速、抗台风的2.0MW和3.0MW的系列化产品，以及具有高发电效率、低故障率、高稳定性的发电机组。 然而，在同期快速发展的并非华信一家，很多企业都看到了政策支持带来的红利，纷纷进入风电行业，全国每年都新增十几家风电制造企业。如图1所示，近年来风电装机的绝对和相对数量都呈现出了飞速发展的状态。 进入2011年后，行业前期爆发式增长带来的发展无序、产能过剩现象日益凸显。紧接着，国家开始收紧对风电行业的政策支持和各种环保补贴，市场对于风机的需求迅速下降，很多风电企业不堪经营成本的上升而破产倒闭，整个行业从“欣欣向荣”的春天进入了“瑟瑟萧条”的寒冬。 在这样的背景下，华信风电也遇到了自成立以来最大的生存危机，订单减少，运营成本上升。“外患”的同时，多年来以强者自居的心态也使华信风电受到了“内忧”的困扰，比如疏于基础技术的研发，技术逐渐落后于同行业主要竞争对手，丧失了原有的技术优势，只能依靠引进国外专利技术进行二次改造来应对一些必要的技术危机。2013年随着行业的重新洗牌，华信风电被很多原来落后于自己的对手赶超，市场份额也跌出行业前五。随着业绩的下滑，越来越多曾经被掩盖的问题暴露了出来，比如内部管理混乱无序、权责不清；公司员工对于未来信心不足，加之竞争对手的挖墙脚，公司技术骨干大量流失。 进入2015年，面对发展中的困境，董事会认为公司的首要任务是提高绩效水平，对现有的绩效管理体系进行变革，这样公司才可能扭转现在的发展颓势，尽早重现昔日的辉煌。为此，公司董事会决定聘用在行业内以组织管理见长的吴强为公司新任总经理，负责公司的整体运营工作，尤其是推动公司的绩效管理改革，以改善公司的经营现状。 ?、第?次变? 新任总经理吴强，毕业于国内某知名商学院，典型的学院派，擅长组织变革和各种管理方案的设计和运营管理，在风电行业混迹多年，有着一定的知名度。吴强上任伊始就信心满满地对董事会承诺，给自己2年的时间，一定会带领公司全体员工，让公司回到应有的位置上。 吴强上任之后，首先对公司的组织结构和运作流程进行了梳理。华信风电的组织结构如图2所示，总经理下面共设4个中心（工程服务中心、制造中心、销售中心和技术中心）和4个职能部门（人力资源部、财务部、战略发展部和供应部），整体的运作主要是供应部进行物料采购和开发并向制造中心提供物料，制造中心用这些物料完成基本部件的制造后移交给工程服务中心进行组装，工程服务中心完成组装后将产品移交给销售中心，销