OKR实践指南——以字节跳动为例.pptxVIP

引例：OKR产生背景 概念：OKR基本内涵 实操：OKR实施要点 避坑：OKR误区提示 目录 OKR实操赋能 Contents Objective,Key Results 目标+关键结果法 一套定义、监控和追踪目标完成情况的管理工具和方法 引例1 传统的绩效管理出了什么问题？ The First Instance 某个公司的团队中有两名员工：李明和韩梅梅。 李明很聪明，专注于取得成果。他受到金钱奖励的驱使，并且一直试图弄清楚如何赚更多的钱。 韩梅梅也很聪明，专注，她所取得的成就让她感到开心。她相信，如果她努力付出，钱就会随之而来。 该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：奖金计算=ƒ（达到的目标百分比*工资等级） 这意味着奖金的大小是员工工资等级和员工完成目标的百分比之间的函数。 李明“积极”与经理进行了几轮谈判后，成功降低了目标的难度和需要完成的任务量，最终实现了120％的目标完成率; 韩梅梅是一个实干家，积极挑战部门分配下来的高难度挑战任务，并经过努力实现了80％的目标完成率，虽然没完成，但成果已远远超出公司的任何人。 那么，谁应该获得更多的奖金？ A、李明 B、韩梅梅 绩效管理的答案是：李明。 出于现实的管理目的（难度系数难以评估），绩效管理经常导向奖励不当行为。 引例1 传统的绩效管理出了什么问题？ The First Instance 2016年李彦宏：对短期KPI的追逐 让百度价值观变形 各位百度同学： 一月份的贴吧事件、四月份的魏则西事件引起了网民对百度的广泛批评和质疑。其愤怒之情，超过了以往百度经历的任何危机。还记得创业初期的百度，那时我们主要在跟谷歌等竞争对手抢用户，但我更怕的是它去高价挖我们的人才，谷歌完全有实力给百度的工程师们开出三倍以上的工资待遇来。后来他们进来了，却几乎没有挖动我们什么人。细想起来，那个时候大家都憋着一股气，要做最好的中文搜索引擎。我们每个人每天都为自己做的事情感到特别自豪。然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！ 引例1 传统的绩效管理出了什么问题？ The First Instance 结果 导向 强调数字 被动执行 过程懒政 缺乏对【要执行的前因】理解和认同，实现目标数字的过程中，偏离初衷，捞偏门、走邪路，破坏组织文化 “要我做”，导向僵硬执行，缺乏自发的思考和创新性的改进 面对不确定性，目标高低合理性评估往往缺乏条件 长此以往将导向对目标的博弈、内部非理性竞争，不愿挑战高目标 引发短期行为，寅吃卯粮，不注重产品价值，伤害客户、品牌和组织 目标分解后做甩手掌柜，缺乏对过程的管理和对团队成员的辅导 往往只能事后纠偏，对组织的伤害难以挽回 过度精细化的绩效主义，都是精致的利己主义，是为了确保自己的绩效，费脑筋、下狠心向下层层传递“割韭菜”的游戏，一线和组织往往成了最终的受害者…… 培育了短期业绩，搞砸了长期规划，滋生了不安、摧毁了团队合作，助长了对立和政治。 引例1 传统的绩效管理出了什么问题？ The First Instance 结果 导向 强调数字 被动执行 过程懒政 强调目的和路径 主动承接 自发突破 过程辅导 回归 目的 引例2 目标的实质是方向，本质是定义路径 The Second Instance 爱丽丝：“请你告诉我，我该走哪条路？” 猫：“那要看你想去哪里。” 爱丽丝：“去哪儿无所谓。” 猫：“那么走哪条路也就无所谓了。” ——摘自刘易斯-卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 我们的目的地，期望实现的具体可描述的现象或状态。 何为目标？ 弥补现实与期望的差距（产生或消亡、更多或更少）； 追求快乐，逃避痛苦！ 我们的发心，出发时期望达到的效果或产生的意义。 何为目的？ 引例3 目标管理中的绊脚石——诱惑 The Third Instance 以舍为得：若想事事兼顾，便会一事无成。高绩效组织、人才总有办法直击重点，不理会其他一切干扰。 阿塔兰忒（古希腊神话中一位善于疾走的女猎手）是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他決定举办