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八个真实的案例，讲述互联网运营的生存现状 最近半年，与很多运营朋友交流，我发现虽然大家遇到的具体问题不同，但本质上有很多相似点。 我把这些相似点总结如下，基本上就是目前 运营人群的生存现状 ，欢迎对号入座。 1. 老板不懂运营 这个问题最有代表性，能关联出更多分支，整个问题链条是这样的： 老板不懂运营 →公司不重视运营 →产品 / 市场/销售 / 技术领导运营 → 团队没有运营氛围 →不能吸引优 秀的运营人才 →新人没有成长 如此反复，形成了「越不懂就越弱」的恶性循环，环节中的每个节点都是一个具体的问题。下面用 真实案例来说明，只是隐去当事人姓名和公司。 案例一： 聪聪是一个记单词 app 的运营新人，随着用户量的增加，老板觉得团队中需要有运营这个角色，但没 有具体计划，于是让她找到我。 「用户运营怎么做啊」，聪聪刚见面就抛出这个非常笼统的问题，而且从语气中可以感觉出她对这 个概念并不熟悉。 现在回答问题是没用的，所以我打算先了解情况：「你们运营之前是怎么做的呢？」 她叹了口气：「之前没有专职运营，老板把我从客服团队调过来的。现在我就是收集反馈，在群里 解答问题。」 「额，这只是运营的一个分支，做这个可不等同于做运营呀。」我好像感觉到了问题的严重性。 这是一个「老板不懂运营」的典型案例。首先，老板认为运营不重要，迟迟不建运营团队，或者认 为运营和客服是同一工种。其次，运营在团队里没有成长的土壤，从策略制定到具体执行，都只能 靠新人自己摸着石头过河。 我尽力跟聪聪讲了用户运营的思路框架，但我仍然不认为她能完整的执行起来。不是个人能力的 原因，而是如果老板不认同，一名新人肯定无法改变公司的基因，在执行过程中就会遇到各种阻力 ，导致无法落地。这样的环境，不适合运营生存。 当然，这个产品能做到同行业前三，肯定有自己强大的竞争力，我只是从运营个体的角度去分析 问题。 案例二： 刘真做过 3年的互联网运营，算是有一些经验。为了能更快的提升个人能力，跳槽到这个做团购起 家的准巨头，负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数，主要实 现形式是补贴活动。 由于之前没做过类似的工作，所以刘真觉得在这里学到了不少东西，更是很投入的努力工作着，直 到分管运营的 boss 换成了一个销售出身的高管。 「他来以后，团队的氛围都变了，感觉不再像是互联网公司了。」刘真有点焦虑的说。 她接着吐槽说：「我们不再是弹性工作制了，早上要求按照统一时间到岗，并且每天有人查岗；运 营的工作内容也偏向销售支持了，很多运营导向的事就没有再做过；居然连工作结构也进行了调整 ，开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了，而是销售助理。」 坦白说，执行层的同事不需要过度关注 boss 换人这件事，这是公司的决策，凭借我们的视角和信 息量，不应做过多评价。 但从个人成长环境的角度去看这件事，运营的定位有变化，重要性被削弱。这样会导致像刘真这样 有经验的运营人员，不再有个人成长的空间，导致优秀人才流失。 案例三： 刘璐在全球最大的中文搜索公司做用户运营，汇报给产品经理。她们团队的工作方式是，由产品经 理决定每个版本做什么功能，以什么形式实现；运营负责上线后的拉动和维护工作。 问题在与，运营从没参与过产品决策的讨论，而且对产品的进展长期处于不知情的状态。直到决策 已定，甚至原型、交互、设计稿都确定， RD 启动开发了，才告知运营。 刘璐很生气的对我说：「运营绝不应该是被告知的角色，而是深度参与决策，去贡献自己对用户需 求的理解，去快速印证一些不确定问题，去提前为上线后的运营工作做准备！」 运营团队的正常状态是，按照已确定的节奏和规划做事，一步步的培养用户习惯、一次次的对外传 播品牌、一个个的引入外部有影响力的资源。但还没从量变走到质变的时候，产品改了，而且运营 毫无准备。 这时运营再进行紧急调整，就意味着节奏被打乱，之前的积累几乎白费，用户也会跟着被折腾。 刘璐举例说：「运营就像百米跑一样，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞线。但很多 人忽视前面的起跑和加速，只希望你快点撞线，这显然是急功近利的外行视角。 我的上级是产品经理，她就是这样的观点。只求最终撞线，不管前两步的积累。看到你还没撞线时 ，就忍不住开始指挥：步幅可以更大吗、可以关注身边的对手吗、跑姿可以调整吗。。。如果我按 照这些琐碎的、未成体系的建议去执行，肯定会摔跟头。更惨的是，摔了以后她还会认为是你自己 的问题。」