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全面质量管理八项原则 全而质量管理八项原则范文 全面质量管理八项原则 以客户为导向 组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求， 满足顾客要求并争取超越顾客期望。在当今的经济活动中，任何一 个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己 的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管 理以顾客为中心，不断通过戴明循环(PDCA)进行持续的质量改进来 满足顾客的需求。 领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工 能充分参与实现组织目标的内部环境。一个企业从总经理层到员工 层，都必须参与到质量管理的活动中来。其中，最为重要的是企业 的决策层必须对质量管理给予足够的重视。 全员参与 “各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能将他们的 才干为组织带来收益。”全员参与是全面质量管理(TQM)思想的核心, 它要求企业员工上至高层领导，下至一线操作者都以积极地态度加 入到全而质量管理(TQM)的实施过程中去。 过程方法 “将活动和相关地资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期 望的结果。”即必须将全而质量管理所涉及的相关资源和活动都作 为一个过程来进行管理。戴明循环(PDCA)实际上是用来研究一个过 程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。 管理的系统方法 “将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组 织提高实现目标的有效性和效率。”当我们进行一项质量改进活动 的时候，首先需要制定、识别和确定目标。理解并统一管理一个有 相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门 的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能 够最大限度地满足顾客的需求。 持续改进 “持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。”实际上， 仅仅做对了一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千万次都 做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思 想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工 作。 以事实为基础进行决策 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的 基础上的，因此作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理 也必须以事实为依据，背离了事实基础那都没有任何意义。 与供应商建立互利的关系 “组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的 能力。”组织和供方是相互依存，互利的关系可增强双方创造价值 的能力。“组织和供方之前保持互利关系，可增进两个组织创造价 值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利 益。 质量管理发展的三个阶段 第一阶段为质量检验阶段。 在这一阶段，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。就是 说通过严格检验来控制和保证转入下道工序和出厂的产品质量。 1、操作者的质量管理：二十世纪以前，产品的质量检验，主要 依靠手工操作者的手艺和经验，对产品的质量进行鉴别、把关。 2、工长质量管理：1918年，美国出现了以泰勒为代表的“科学 管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用。于是执行质量管理 的责任就由操作者转移到工长。 3、检验员的质量管理：1940年，由于企业生产规模的不断扩大, 这一职能由工长转移到专职检验员。大多数企业都设置了专职的检 验部门，配备有专职的检验人员。用一定的检测手段负责全厂的产 品检验工作。 专职检验的特点就是“三权分立”，即有人专职制定标准;有人 负责制造;有人专职检验产品质量。这种做法的实质是在产品中挑废 品、划等级。这样做虽然对保证出厂产品质量方面有一定的成效， 但也有不可克服的缺点： 其一，出现质量问题容易扯皮、推委，缺乏系统的观念; 其二，只能事后把关，而不能在生产过程中起到预防、控制作用, 待发现废品时己经成为事实，无法补救； 其三，对产品的全数检验，有时在技术上是不可能做到的（如破 坏性检验），有时在经济上是不合理、不合算的（如检验工时太长、 检验费用太高等）O随着生产规模的不断扩大和生产效率不断提高， 这些缺点也就越来越显得突出。 第二阶段为统计质量控制阶段。 由于第二次世界大战对军需品的特殊需要，单纯的质量检验不能 适应战争的需要。因此，美国就组织了数理统计专家在国防工业中 去解决实际问题。这些数理统计专家就在军工生产中广泛应用数理 统计方法进行生产过程的工序控制产生了非常显著的效果，保证和 改善了军工产品的质量。后来又把它推广到民用产品之中，这给各 个公司带来了巨额利润。 这一阶段的特点是利用数理统计原理在生产工序间进行质量控制, 预防产生不合格品并检验产品的质量。在方式上，责任者也由专职 的检验员转移到由专业的质量控制工程师和技术人员。这标志者事 后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念。 由于这个阶段过于强调质