企业员工从优秀到卓越.pptx

从优秀到卓越;公司选美，11名佳丽入围！;对照公司名单;从优秀到卓越;合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。;从优秀到卓越的七大乐章;在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有一批第5级经理人。 “第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。;如果一个企业有良好风气，那是因为这个企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。常言道：“树从树梢开始枯死”。 在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不会过分。 除非管理层希望某个人的品质成为他的所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人。;第5级：第5级经理人——将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。;第4级：坚强有力的领导者——全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。;第3级：富有实力的经理人——组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。;第2级：乐于奉献的团队成员——为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。;第1级：能力突出的个人——用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。;第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。;第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。;第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，???管这些决定有多么重大，多么困难。;第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起表演的马，他们更像拉犁的马。;第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。 而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。;在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。;人们期待具有领袖魅力的们能创造奇迹，例如使公司起死回生，或者征服强大竞争对手。 具有领袖魅力的往往有意打破企业的稳定状态，这种做法可能会使企业更加生机勃勃，可能弊大于利，也有可能给企业带来灭顶之灾。 今天对有领袖魅力的的过度信任却不像一种成熟的信仰，相反，它更像是对魔法的迷信。;我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第5级经理人的潜力。 看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人出来“认领”这份功劳。如果是这样，极有可能有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。;意外发现;从优秀到卓越：第二乐章;实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。;本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。;对照公司通常采用“l个天才与1000个助手”的模式——天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。;实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。;我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则： 原则1：若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。 实例1： . 实例2：扩招与师资不足。 实例3：扩大内需。;我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则： 原则2：一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置） 原则3：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）;实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。;意外发现;他们用两只手管理公司，却用一千只手攫取财富: 斯蒂夫·乔布斯虚情假意地把自己的年薪定为一美元，却从董事会那里抢走