长江商学院曾鸣集团公司战略.pptxVIP

集团公司战略曾鸣 教授长江商学院对集团公司战略的挑战股东能轻易地自行分散投资以降低风险。为证明公司总部存在的必要性，公司总体效率应该比资本市场的表现更好。公司总部并无直接创造价值的途径只有业务部门通过定位和竞争优势才能创造价值公司总部只能通过对各业务部门施加影响，才能创造价值总部所创造的价值应该远大于其成本集团公司的整体价值必须大于其各组成部分之和公司战略三角 想做什么：业务组合 竞争优势商业 控制怎么做 协同 能做什么：能力组合Newell创造价值的体系高利用总部的经验保持和客户的关系公司的优势“最优做法”的转移创造的市场价值发展采购能力改善客户服务改进流程 持续的改进实施财务控制 保持控制Newell 化安装系统升级系统低收购表现较差的企业一年两年三年Newell 的组织结构人事 横向调动 统一的薪筹系统 奖金：高百分比的奖励组织结构部门制生产/EDI大规模国内市场最先进的EDI系统库存管理控制严格的财务制度“条状”把关变化过大＝失控行为监控总部2% 费用360 名员工： EDI， 数据处理, 等.15名非常有经验的高级经理保持与零售商的关系给各部门出谋划策创造“最佳做法”转移的氛围/环境销售市场“Push” 战略 采购能力优秀的客户服务Newell 战略1967:Newell 确定自己的基本业务是，制造大批量的诸多产品，售给大批量入货的推销商。将多种产品组合后大包卖给大的零售商，其营销影响大于每项产品单卖的影响。Newell打算通过这种打包出货的营销手段进行发展。1997:使 命： Newell为大买家生产消费品并提供全面的市场服 务。基本战略：Newell以突出优质的客户服务为宗旨，生产多个 品种的大宗消费品，以此树立品牌形象，并为股 东创造最大利益。Tyco 如何做的控制系统从上至下的严格 预算体系每日现金流调配并购自1993年来共700起并购全部谈判由总部完成文化关注“数字”高度的个人责任着装随意不开会，不搞备忘录40人公司税务财务公关部投资者的关系筹集分配资金奖励系统基本工资低但奖励大－没有上限奖金与利润挂钩各组之间没有多少整合“企业家精神“发展和执行业务即组层面的战略发展各种业务发现并推进对并购目标的尽职调查夏普公司-科技发展高层i管理会议中长期运营战略中期研发战略公司技术战略会议运营技术发展战略 实验室主管会议研发规划会议运营技术发展战略会议研发战略会议协调请求、技术转移及技术交换Gold Badge 特别项目团队研究实验室公司研发组研究实验室制造组/部门夏普公司-种子需求模型产品/市场技术需开发产品未开发市场种子已开发技术已开发市场需求未开发技术需研发领域电子元件/仪器资源连续体 构成公司优势基础的资源是沿一个连续区分布的，一端是高度专业化的资源，另一端是非常一般的资源。公司在这一区中所处的位置，限制了公司应参与竞争的业务，并限制了公司在以下其他方面就组织结构设计可做的选择。资源性质一般性专业性宽 业务范围窄与拥有较一般资源的公司相比，拥有专业化资源的公司将在较窄的业务范围内竞争。协调机制转移分享资源越一般，公司就越可能通过转移（而不是分享）来有效部署它。控制系统财务运营随着资源的越来越专业化，从财务控制转向运营控制的价值也就增加。公司办公室规模小大资源越一般，分享的需要就越小，公司办公室也应就越小。三个协调很好的战略 TYCO公司 NEWELL公司 SHARP公司资源性质一般专业性业务范围窄宽协调机制分享转移控制系统财务运营公司总部规模小 大公司总部应有多少人？Newell公司年收入30亿美元夏普公司年收入140亿美元Tyco公司年收入120亿美元5 个分部6 个分部20 个分部有员工375人 有员工1,500人有员工50人80年代的GE 战略第一 或 第二: 调整、出售、关闭(Fix, Sell, Close)核心业务 – 重点追加投资于生产力和质量高的部门 (例如：照明、家电)高科技 –投资于旨在保持原有优势项目的研发 (例如：航空、医疗系统)服务业 – 重心放于人才 (如：建筑、核服务)结构减少-总部员工-组织机构的层次(9 4)缩减规模-减少123,450 人 ×$50,000=节约至少$60亿(1986年的净收入为$25亿)系统战略计划-详细的文献 5页 playbooks实施预算-过去比较 外部标准90年代的GE解决问题发展新程序、职能及关系生产力定义新的职能由基层提议管理层加以指导形成文化速度、简单、自信人才/领导转变思路和管理风格投资于Crontonville大学Jack的个人示范作用50％都和人才有关开除“第四类