第十一章薪酬管理艺术.pptxVIP

第十一章 薪酬管理的艺术; 深谙管理之道的主管，不断超越，追求薪资管理的艺术境界。 在这里，薪酬已不是简单的钞票——为员工的工作和努力而付给他们。有时，薪资的运用奇妙得像根指挥棒，一扬或一顿，轻轻地或激烈地，都可能使音阶从谷底提高到峰顶，或使悠扬的乐章尽情地舒展下去。;一、薪酬沟通; 一个良好的薪酬计划的沟通策略应完成以下三个任务：;二、巧付薪酬; 让薪酬支付的手段和花样不断翻新，给员工惊喜;三、工资成本控制;合理的人工费率 = 人工费用÷销售额 = （净产值÷ 销售额）×（人 工费用÷ 净产值） = 目标附加值率 ×目标劳动分配 率目标人工成本 = 目标销售额 × 目标人工费率;劳动分配率基准法的实质： 确定净产值在资本和人力资源之间分配的比率。; 销售额与人工费用比率基准法 根据上年度的销售额和人工费用比率研究本年度的目标销售额并测算本年的目标人工费用总额。; 盈亏平衡点基准法;? 工资成本控制方法 ; 共享社会资源，控制人员编制 充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等尽量利用打字文印社，清洁工作充分利用清洁公司等。; 薪酬冻结 当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。; 延长工作时间 适当延长工作时间，增加工作量，提高工作效率。不仅有利于控制公司的人工成本，还可以使员工增加紧迫感，更珍惜工作机会。;四、加薪的艺术; 加薪，要计算比较率;五、薪酬之外激励员工的方法; 职业生涯、工作头衔;;[讨论与思考]; 马柯米克香料公司的危机主要是自身经营造成的，老马柯米克先生落后的管理方法负有不可推卸的责任，独裁经营者很难与他的员工建立信任关系，员工和公司的士气和潜能都不能有效地发挥。小马柯米克对此显然心知肚明。; 陡然增加的10％的薪资成本，困境中的公司能够接受吗？查理斯心里肯定也有一笔明白账。 权衡利弊，查理斯断定加薪会带来士气的高涨，大家???同心协力定会使公司很快走出危机的困扰。即便如此，加薪决策的作出，仍需要查理斯·马柯米克的卓越胆识。 ; 公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员首当其冲地使危机中员工那本就脆弱的心理再受打击。大家人人自危，工作积极性受到打击，谁还会和老板同心同德呢？ ; 查理斯·马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断做出减薪裁员的决定，反而加薪减工时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10％的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板是否高明于此可见一斑。; 国际钢铁公司的老板威耶遇的麻烦要大得多，那是至今看来仍是最惨淡的1929年大危机。而威耶的大幅度降薪则是惊人之举，因为马柯米克宣布加薪，员工惊讶之后是欣喜，而威耶在员工情绪低落的时候，带给员工的“坏消息”无异于火上浇油。; 负总管之责的马利文先生得到这一消息后更是惶恐不已，马上去见威耶，抗议式的警告说：“你这样做，会发生更严重后果的骚动！” 而威耶却严肃地说：“很多老板都巴不得能停工，以减少开支，因为现在的生产已毫无意义，我大幅度减薪的目的是希望大家能守在一起，坚持到最后一分钟，渡过这一关。这一经济上的黑暗时期，还要继续一段时间，自己;应该衡量一下自己的资力，以现在的开支能维持多久？假如在这段时间内，支出超过了公司的负担能力，到最后的结局是很明显的。处在这样一个非常时期，最重要的一点是量力而行。因为问题的关键不是在于减少多少薪资，而是看看谁能支持得最久。假如我们跟别的公司采取同一标准，也许支持不了多久，就会倒下去。当然，我会使工人们了解这番道理。”; 威耶坦诚的，不加雕饰的演讲，使工人了解了这番道理，他的大幅度降薪决定得到了推行，公司终于渡过了漫长的经济萧条期。 近四年的萧条中，国际钢铁公司虽然很艰难，但它毕竟支撑过来了，没有像同行中的三家工厂仅仅捱了一年就因经济拮据而倒闭。员工的薪水虽然减了很多，但他们没有失业，这意味着他们没有丧失机会。 ; 毫无疑问，马