提升领导力经典实用课件首席执行官(张伟莲于歆爽).pptxVIP

首席执行官Contents1名牌战略阶段（1984——1991）2Click to add title in hereClick to add title in here31984 年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂,由青岛市家电公司副经理张瑞敏出任厂长。当时这家企业的状况是亏损147 万元。以张瑞敏为首的厂领导,分析市场形势后发现：尽管市场上的冰箱品牌不少,但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是张瑞敏果断提出:“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样“名牌战略”的竞争观念便在海尔诞生了，从此海尔集团走上了创名牌、以品牌求发展的道路。在电影中，这一阶段，凌敏厂长主要进行了两项工作，一项是从德国引进先进生产线，邀请德国技术指导，另一项是立足市场、强化管理、以人为本，严抓冰箱质量，建立了严格的质量管理体系。以人为本弘扬名牌 强化管理巩固名牌 立足市场发展名牌 追求卓越定位名牌 定位名牌1“名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。凌敏上任不久,通过正确地分析科技环境，决定从德国引进先进的生产线，同时学习德国的质量管理体系。高科技是高质量的坚强后质，通过引进技术这一途径，海尔不仅大大提高产品的质量，而且创造出了自己的独特优势，开创了差异化道路。在这之后，凌敏又发现厂里生产的76 台电冰箱不合格。他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。从中，我们可以看出当时的海尔专注于冰箱这一产品，采取重点战略，严抓质量管理。定位名牌全场员工对于新技术的追求，德国的技术指导被他们感动从德国引进生产线德国的技术指导对海尔员工的指导定位名牌立足市场2为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率。如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。 强化管理海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式———OEC，即日清日高管理系统。全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。按照这一管理模式上，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠,都十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，达到什么结果。在执行的过程中，要求今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的观念，严格的管理，使海尔人受到强烈震撼，并由此形成了独特的企业管理文化，构成了企业丰富的无形资产，从而为企业带来了无穷的效益。3强化管理在这幅图中，体现的是总工程师对于普通员工的监督，由于海尔资金的缺乏，所以生产线有些自动化的部分由员工来做，总工程师对于他们的要求是和机器做的一样好。强化管理在海尔，有一个员工烂熟于心的原则，叫做“日事日毕，日清日高”，意在追求每天的工作量都要在当天完成，一天要比一天做的好这是海尔的自检站，每一个出现错误的员工都要站在上面自省。以人为本在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。企业里最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80 %的责任。海尔集团通过强化管理,充分调动了广大员工的积极性。4以人为本总工程师何董事长与员工亲切交谈董事长对员工这样说：我是从工人、班组长、车间主任一步一步走过来的，所以我特别能理解被管理者的心情。他们要什么？公平，我的成绩你不要抹杀，我的能力你要承认，于是，我们建立一个赛马的机制，给你们提供一个公平竞争的平台。以人为本员工培训大会启示从1984到1991年，海尔处于名牌战略阶段，尽管这只是海尔发展的一小部分，但是我们可以看到，海尔的成功绝非偶然，海尔的成功后面蕴含着对于新技术的追求，对于质量的高标准要求，上升到管理学的层次上，海尔的成功很大一部分源于正确的战略选择。电影中的凌敏厂长在对于经济环境、技术环境、目标市场进行了正确的分析后，选择了差异化战略和集中战略，将经营目标集中于冰箱产品上，靠生产出性能、质量上优于现有标准产品、具有差别的产品来确立企业的名牌，提高品牌的知名度。Click