第十章企业文化和跨文化人力资源管理.pptxVIP

第四章;为什么优秀公司重视企业文化？;企业文化对企业长期经营业绩有重大作用;公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究;案例：美国安然公司的畸形企业文化; 企业文化之二：人被轻视 “只重结果” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。” 正是在这种畸形的??业文化的影响下，安然的高级管理者为了使业绩不断提高，进行了财务造假，最终导致了安然的覆灭。 ;第一节 企业文化相关概念 ; 二、企业文化的定义、内涵 广义企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和； 狭义企业文化是指企业所创造、生成的具有本企业特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习惯、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。 ; 企业文化不是制度。 文化是我们习以为常的东西。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，这也是习惯，不是制度性规定。; 三、企业文化的功能 导向功能。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。 约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种粘合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。 激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。; 案 例 法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(MICHELIN)” 在全球市场中雄踞同业榜首。2001年，米其林集团投资2亿美元同中国头号轮胎公司上海轮胎橡胶公司联合组建了上海米其林公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工只占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资、合资企业。米其林新公司很快就发现，中法员工之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异，这对新公司是很大的挑战。 与此同时???原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。已经习惯了外企文化的员工，做事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。 ; ?针对这种情况，米其林公司实施了文化整合。在这种文化整合中，有外资、合资企业工作经验的员工起到了桥梁作用，这些员工成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原有企业员工相互理解，取得相互信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少，而一线的生产经理大都是原有国有企业的员工。这些外资、合资员工利用他们在外资、合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，在整合的过程中起到了重要的作用。 经过4年循序渐进的整合，新公司的文化已经显现出成效。中方员工已经能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解。如今，大家能够在不同的思维模式和行为方式下，为了一个共同的目标———发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力工作现在公司里已经有了很多职业经理人，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工的认可。 ; ?分析： 1.米其林集团为什么要进行企业文化的整合呢？ 正如案例中所说，中法员工之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异，并且原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了员工之间的相互配合，也影响了工作效率。正因为日常工作中的种种误解、摩擦和文化冲突，在一定程度上影响了公司的生产运营，所以整合企业文化成为迫在眉睫的重要任务。 ; 2. 两家公司的企业文化是如何整合的。 在整合过程中，米其林公司采用了创建一种新的混合文化来增强公司员工凝聚力的整合方案。 首先，米其林公司在文化整合过程中在不同的文化传统中寻求相似的地方，以此作为新企业文化的起点。 其次，米其林公司在文化整合过程中加强沟通，不断增进双方的信任。 再次，米其林公司在文化整合