某公司经营管理系统.pptxVIP

此报告仅供华彩内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 天一创投经营例会系统华彩咨询机构二零零七年八月前言母公司如何创造价值？通过母公司战略与年度经营计划的制定来发挥子公司之间的协同效应，以及通过经营例会制度来对经营计划的实施和调整来做一个过程跟踪。并且，母公司的公司战略、年度经营计划，子公司的年度经营计划的制定是一个母子公司互动的过程子公司的季度经营计划、月度经营计划的制定和调整也是一个母子公司互动的过程这种互动是实现母子公司的母合效应重要的一环。业务管理系统全景图工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略计划制定年度计划制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整计划制定集团业务管理系统三级计划体系的运作　计划层级年度季度月度周度日度公司（集团与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及业务计划的细化、调整与实施控制两个部分年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制公司战略框架年度业务计划汇总公司总部偏差分析以及调整措施的拟定并审批审核和调整各子公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整各子公司各子公司年度业务计划的制定月度计划实施并按月编制控制报告1) 含公司高层领导及总部职能部门2) 需获得公司总部批准在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能战略框架制定目标下达集团整体战略目标以及各子公司战略目标集团及各子公司业务范围各子公司在集团内的定位以及经营方针各子公司之间的联系与协调各子公司的业务范围及经营方针各子公司的战略目标及年度目标集团总部的主要职能各子公司年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析与各子公司一起进行调整措施的制定并审批计划审批与汇总实施监控而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能计划制定计划细化与调整年度业务计划制定年度业务计划分解至月度滚动计划提出季度性计划调整建议各子公司的主要职能月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告 与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划实施偏差分析集团整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础集团整体战略框架的基本内容集团的业务范围以及各子公司的业务范围各子公司的定位以及资源配置重点集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各子公司业务范围的发展空间？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公 司？剥离哪些子公司？明确集团公司愿景以及整体战略目标 各子公司之间是否存在业务联 系？如何通过集团公司政策来 协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？未来五年集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？集团未来五年的战略目标是什么？集团对各子公司的期望是什么？是利润要求还是成长要求？各子公司未来五年合理的战略目标是什么？各子公司的经营方针以及战略目标各子公司之间的联系与协调审议1)审批制定业务计划、生产经营预算及财务预测审议公司战略框架内外部环境分析审批基本策略制定年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核综合运营中心子公司集团高层领导战略投资中心财务中心战略框架及内外部分析基本策略具体业务计划业务计划审核1) 战略投资中心主要负责业务计划审议，财务中心主要负责生产经营预算及财务预测审议产品计划与新品计划市场计划销售计划生产计划采购计划集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化对年度目标的调整季度计划执行效果分析对业务计划的调整年度计划季度性的计划调整内外部环境的改变对预算的调整季度性计划调整的依据必须充分年度目标的调整业务计划的调整预算的调整市场总量偏离预测达10%以上市场结构发生重大变化既定目标超过企业资源承受能力范围竞争结构发生重大变化原材料供应发生重大变化企业内部运作出现重大失误既有计划内容存在不合理或不完善的地方竞争对手策略调整市场结构出现预期外变化原料供应出现预期外波动行业技术产生预期外变革销售渠道产生预期外变化计划执行的失误既有管理、销售预算过紧或过宽销售形势出现滑坡或有重大突破竞争形势的变化原材料价格出现预期外波动通货膨胀或汇率变化超过预期水平联合审议联合论证调整方案细化审批提出方案调整建议与依据季度计划调整必须经过集团总部的论证与