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人力资源管理;前言;第一章 学科概论;第一章 学科概论;案例1.AP公司管理变革 （1）AP公司介绍：国有转制研发型公司，员工待遇当地领先；（2）AP公司员工特点：a.知识性员工密集；b.员工理性强，喜欢追根究底；c.工作难以量化；d.工作跨专业；e.研发人员对薪酬有潜意识高要求；f.知识更新速度快，对学习、培训要求高；（3）AP公司面临困难：a.技术人才不足，任务多，干不完；b.人员流失风险大；c.内部流动趋于行政化；d.工作积极性差，质量低；e.不满意收入状况；（4）AP公司人力资源管理思考：a.收入激励能否可行；b.如何平衡个人和团队，打破大锅饭；c.如何处理资历、业绩和收入；4.如何提高不称职、不努力员工积极性；（5）AP公司还应考虑哪些与人力资源相关的问题？;第一章 学科概论;案例2.AP公司员工离职原因调查 ;第一章 学科概论;第一章 学科概论;第一章 学科概论;案例3.“海底捞” 公司独特的人力资源管理组织结构;;案例4.苏宁电器人力资源管理2.招聘：1200计划3.人才选拔原则：“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”4.培训：4.1 有苏宁大学、大区基层培训中心、物流基地培训中心；4.2 大学生新员工分批到总部接受企业文化、业务知识、管理技能等集中培训；另外在总部工作一段时间，进行终端轮岗、在岗学习、开业筹建、旺季支援等；4.3 选派指导老师；;案例4.苏宁电器人力资源管理5.职业生涯规划文员－主管－副部长－部长－副经理－经理－副总监－总监副总裁－总裁等；6.人才使用：6.1 坚持“自主培养、内部选拔、面向未来、注重潜力、大胆提拔”原则；6.2 坚持“老人开新店，新人守老店”； 6.3 实行“总经理梯队”、“百名店长工程”、“中层干部梯队”、“销售突击队”、“千名蓝领工程”等；;案例4.苏宁电器人力资源管理7.薪酬：7.1 薪酬结构：“工资＋基本福利＋短期奖励＋长期激励”；7.2 工资与业绩挂钩，每年两次调薪机会，平均增长10%左右；7.3 基本福利分为5大类22种；7.4 长期激励包括股权、汽车、住房等，其中股权主要在部长级???上；8.行为规范8.1 苏宁领导者行为规范；8.2 “苏宁人”七条标准。第一：热爱企业：忠诚于企业、立志与企业长久发展 第二：热爱团队：具有高度的团队荣誉感和沟通意识 第三：热爱工作：工作勤奋敬业、充满激情 第四：执着拼搏：对工作目标与结果有执着追求的精神 第五：踏实严谨：做事踏实，严谨、细致 第六：敬业投入：服从公司制度与安排，工作投入 第七：迅速行动：工作执行积极响应，行动迅速;第一章 学科概论;第一章 学科概论;第二章 人力资源;第二章 人力资源;案例1.“海底捞”的人力资源一、海底捞员工队伍建设：1.人力资源管理三大任务：（1）创造公平、公正的工作环境；（2）帮助员工实现靠自己双手改变命运的愿望；（3）支持把海底捞开到全国的战略；2.员工标准：（1）自立自强；（2）与人为善；（3）团队协作；3.海底捞的组织氛围：强调团结、向上、勤奋以及感恩心态；二、员工激励机制1.物质激励 工资、奖金、探亲、免费餐；良好住宿，一同住宿，住宿配备良好，衣服清洗，陪同看病等；2.情感激励 亲情化，亲属化员工队伍；3.授权激励 基层员工的打折和免单权;第一节 企业人力资源性质;第一节 企业人力资源性质;第二节 企业人力资源状况;第三节 企业人力资源价值;案例2.人力资源管理地位 有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50%以上企业的人事主管都是由董事兼任的； 1945-1955年十年间，由于第二次世界大战导致商品极度匮乏，企业多从生产人员中选拔高层主管； 1955-1965年十年间，由于市场饱和、产品滞销，企业多从营销人员中选拔高层主管；  1965-1975年十年间，由于并购重组、合资经营、跨国经营的出现，企业多从财务人员中选拔高层主管；  1975以来，由于市场竞争的加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，企业多从人力资源开发管理人员中选拔高层主管；;第二章 人力资源;学习目标： 1.理解劳动关系相关概念 2.了解劳动关系相关法规 3.领悟劳动关系处理注意事项 4.掌握劳动关系处理原则 ;狭义：劳动者与所属单位之间在劳动过程中发生的关系。 广义：企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工会与职工的关系。;广义劳动关系要素;劳动关系与劳务关系的区别;劳动关系与劳务关系的区别;劳动关系与劳务关系的区别;