事业部制与组织变革.pptxVIP

事业部制与组织变革;一、组织变革的重要意义 P4 二、如何理解事业部 P10 三、事业部变革实操案例 P23; 一、组织变革的重要意义 1.1 何谓组织变革？ 1.2 企业危机阶段论 1.3 市场格局与组织模式 1.4 主要组织模式对比 1.5 组织变革系统工程;一、 组织变革的重要意义;领导危机;生产主导型;组织模式;组织变革意义;二、如何运作事业部 2.1 杜邦公司的“单人决策制” 2.2 通用汽车的事业部创新 2.3 事业部制运作要点 2.4 事业部主要切割方式 2.5 相关案例;董事会;2.2 通用汽车的事业部创新;定位;.; 事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外）;准事业部制切割（模拟事业部），分为： —采购/营销事业部 —A产品事业部 —B产品事业部 —C产品事业部 利弊分析： 共享采购或营销平台，统一控制 对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化 内部核算关系较多，影响独立性;格兰仕股份;2.5.2 “横切法”---华为通讯;背景： 国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元 特征： 5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务 5个产品事业部：负责产品研发和集成调试 康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标） 其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作 资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作;TCL多媒体电子事业本部;TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动通信和数码产品）自成体系、价值链极为完整 设立事??本部（超级事业部），对关联概念的产品进行统筹，按矩阵制运作 多媒体电子事业本部：用崭新的消费电子概念整合并提升TV、AV（贴牌生产）等传统产品；各事业部以销售为主，共享采购、研发、生产和信息支持等统一的平台 对各大事业集团的机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中 集团公司的整合、监控力度在迅速强化，借助信息网络手段、第三方物流和统一结算等; ;三、事业部变革实操案例 3.1 企业概况 3.2 企业诊断 3.3 变革思路 3.4 操作要点 3.5 项目工作汇总; 某石材集团创建于1987年，是一家高起点、高速度发展的石材企业，为亚洲最大的石材工艺生产厂家之一。 　 集团总部设在珠江三角洲，工厂占地面积超过20万平方米，员工总数约1500人，在北京、上海、山东、四川和美国设有分公司或工厂，并在国内各大中城市设有营销网点。 该集团是中国最早引进国外先进设备从事天然石材深加工的企业之一，生产技朮和产品质量一直处于同行业领先地位，为“国家异型石材标准”起草单位；重点工程包括人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭点、广州东方宾馆、武汉建设银行、香港永远盛开的紫金花基座、澳门盛世莲花基座等。;主要问题： 沿用传统直线职能式管理体制，加工成本居高不下，市场反映迟钝，行业地位持续下滑，经营班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失严重。 项目合作： 2006年3月引入高美高咨询公司，进行组织变革，推出“以事业部制为重心的组织变革系统解决方案”。 初步成效： 2007年全面推行新体制，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，当年销售收入增长36%，净利润增长220%，行业排名大幅度上升。;3.2 企业诊断;发展战略;发展战略;;3.4 操作要点;（二）提升职能部门;退回总裁办再转呈执行机构;;单一产品/市场;;工程事业部;;期初净资产值：XXXX万元 ，基准净资产收益率:12.8%，基准利润：XXXX万元 奖励基数= （基准利润×2% + 超额利润×15%）×（70%+30%*销售收入增长率） 实际奖励 = 奖励基数×奖励浮动系数e ——奖励浮动系数e = 70%+ 30%×事业部业绩考核评分;第一，在核定资产的基础上，大胆改革内部结算价格体系。 原生产