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第10章 企业物流组织; 一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构……通常能够提高绩效。;1 企业物流组织的发展与构成;1 企业物流组织的发展与构成;2 企业物流组织结构的类型;（1）非正式的组织形式 不需要变革现有的组织结构，而是依赖强制或劝说手段协调各项物流活动，实现物流管理人员之间的合作。 预算控制 不同部门之间相互收费或转移成本和建立某种形式的成本节约分享机制 委员会结构 任务小组;不同部门之间互相收费或转移成本;建立某种形式的成本节约分享机制;委员会结构 将多个人的经验和背景结合，跨越职能界限地处理一些问题，可是临时性，也可是永久性。 类似矩阵结构，但它只是组织的一种附加设计。 成员由各主要物流环节的人员组成。;任务小组 是一种临时性结构，其设计用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务。 它涉及到许多组织单位人员的介入 从实质上讲，临时性委员会通常等同于任务小组，永久性委员会比任务小组更具稳定性和一致性。;（2）半正式的组织形式;矩阵型组织形式;优点： 物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可提高物流运作效率。 该形式比较灵活，适合于任何企业的各种需求。 它可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。 缺点： 职权关系受到纵横两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调。;联合设备公司（United Fixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。 以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入??生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。 尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。 面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？ ;（3） 正式的组织形式;正式的组织结构;优点： 物流部门被提升到更高的级别，其权限与其他主要职能部门相同 物流总裁下属有一些次级职能部门，分别设有经理，并作为独立实体进行管理 ;几年前，某玉米和大豆产品制造商重新调整其分销管理。由于该企业运输量大，因此将很大的精力放在运输管理方面，负责运输的副总裁也成为董事会的成员。运输部门的业绩以运费单的金额来衡量。部分地由于这个原因，企业的分拨系统发展成为覆盖350多个存货点的庞大体系。 借助企业外部咨询人员的研究成果，加上最高管理层的支持，成品服务全由一人负责。整合后的职能部门如下图所示，是由散见于公司的各部门各个部门组成。营销组的某成员被选为实物分拨部门的新领导。新机构不仅对成品控制得更好，而且将运输延误的次数减少了88%，市场上现货供应比率在提高，而此时总成本更低了。 调整分拨管理组织的效果异常显著，因此供给方面的物流活动也都统一由一人负责，成为物料管理经理。;玉米、大豆产品生产商分拨系统组织结构图; 1. 几种典型的物流组织结构 1） 直线式 指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的正式的组织结构形式。 ;优点： 物流经理全权负责所有的物流活动，互相牵制、互相推诿的现象不再出现，物流活动效率较高，职权明晰。 缺点： 物流总经理的决策风险较大。 适用条件： 当物流活动对一个企业的经营较为重要时，一般采用该模式。;2）顾问式 物流部门在企业中只是作为一种顾问的角色，只负责整体物流的规划、分析、协调和物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。;优点： 能在较短时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段。 缺点： 物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，物流活动仍分散在各个部门，所以仍会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等弊病。 适用条件： 常被那些刚开始实施综合物流管理的企业