企业中层危机解决之道.pptxVIP

寄语;;;;内容提要;★第1单元 中层危机：企业干部能力与企业竞争力;请问：;一个企业的什么资源最重要？;企业与企业的竞争不是人才的竞争？;企业与企业的竞争不是人力资源政策的竞争—— １。人才的竞争 ２。人力资源政策的竞争 ３。决策团队的竞争 ４。团队核心——老板、企业家的竞争;1．企业竞争力五坐标模型;一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而发动机部分又是从老板的决策中来的。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。 一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。 ;我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。 不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作——剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。;发动机 ;;结论是： 企业与企业的竞争其实就是老板、经理人之间的竞争，反言之： 企业经理人竞争力就是企业竞争力;请问：你的干部团队有竞争力吗？;企业管理的深层问题;★第2单元。从有效管理看管理者的成长历程;“客户退过货吗？” ;踩钢丝绳的人与看踩钢丝绳的人 有风险为什么他又要上去踩呢，这是因为有风险，才有利润。有风险就要你有技术，如果没有技术，那就只是风险而已，所以我们现在是在风险和技术，或者说我们的实力和把握之间，寻求一个折中。 在这样一个风险一个把握之间的一个折中、一个选择，所以在管理上定量是非常重要的，不是定性A或是B，而是A和B之间的一个折中，他们之间的一个平衡点，这就是有效管理。;案例：折衷——在成与败之间折衷的企业家 ;有效管理与企业多要素折衷 ;市面上有很多管理思想和手法，往往因受到道德舆论的熏染，而成了千篇一律和一面之词的“真理” ——“它们绝对正确，但唯一的遗憾是无法使用”。 管理不得不面对道德，但是有效的管理更需要面对现实。 ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》;低标准;经营型 战略型 （业务型） 老大型;类型 ;;管理者;尊重（Y）;进言 迄今为止的书籍似乎没有为有效管理者给出答案。而，非让一个年轻人摔个头破血流去从直接经验学习成本实在太高—— 唯培训，可以加速管理者的成长历程。;★第3单元。?从强势管理看传统管理学营养不良;引子：反差与问题 老板说：越是大学生我越不要。。。 某著名民营企业老总为什么不要MBA。。。？ ——我们的教育出了什么问题？！;口服心服;口服心不服;用人效益=;;非管理手段——威力检验：指鹿为马 历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服——准确地说是“至少得口服”的一种反映。;权力自觉的管理者 １．向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？ ２．你意识到了你是否要加理由吗？ ３．从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”） ４．可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。;非管理手段——就是不认错，偏要不讲理 我在一家推行强势管理的外资企业工作了几年，经过长时间的观察，我把关于那位厂长工作模式的心得写在了本上： “想到了不讲理之术，这是开悟， 学到了不讲理之术，那是进步”。;兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招——“第三十六计，走为上”则是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！ 在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总以为是幽默，是开玩笑。等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！ 解决问题是第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”地“骂下去”——此时此刻，骂就是“上计”了！;为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西 书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得”的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。;做得说得;书上只有台前没有幕后——有文化的人缺少一种霸气 有文化的人缺少一种霸气，原因如下： （1）文化越多，来自于读书多 （2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。 （3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。 （4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的