在布置工作中如何开好碰头会.pptxVIP

如何开好碰头会;一、开碰头会的目的是为了打分 正解： 1、总结当天的工作，交流当天的心得，提出存在的不足，进一步规范流程，提高能力。 2、根据任务安排打出效率考核得分。 3、安排第二天的工作任务。;二、无论请多长时间的假都扣分和都不扣分 正解： 1、第四序列员工请假在1个小时以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务的可以不扣分。同样，第二、三序列员工请假在1天以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务也可以不扣分。 2、但如果请假人员请假的时间正好与其领导安排工作的时间冲突时，可以根据情况扣分。 ;三、开碰头会不宣布得分。 正解： 1、开碰头会必须宣布下属得分。 2、创造轻松的氛围，可以让对得分有异议的员工提出来并进行沟通，直到双方达成一致。;四、任务没有权重之分。 正解： 1、任务分为两类：一是不需要领导每天安排的，也就是根据制度、流程要求需要定期做的事情。二是领导根据实际工作安排的任务。 2、将所有工作按照工作量、工作难度等进行权重的划分，而不是每项任务都是100分。;五、开碰头会时才开始打分。 正解： 1、开碰头会就要宣布得分。领导根据安排的任务要进行检查和指导，而不是等到下班后才询问或等下属汇报当天任务完成情况。所以，下班前就可以打出分数。同样，下属应该养成及时汇报工作的习惯，而不是等开碰头会时才汇报。 2、提高碰头会的效率。; 1、将任务分为两类：一是日常管理工作。二是应急工作或临时安排的工作。 2、安排任务的要素：（根据要求。） 3、通过1-2个月的摸索：可以将下属的日常管理工作梳理清楚；可以将下属的工作进行分类，并将每个类别的工作要求和得分标准总结出来。（将得分划成几个档，60分以下，60-80分，80 -90分，90-100分。）;1、宣布当日考核得分，有异议通过沟通后达成一致。 2、每个人谈工作心得和不足。 3、领导总结工作。 4、安排第二天工作任务。 5.考核表发至高管 20点前 6.高管审核发至总经理 次日8点前;具体的（): ; 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是??有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 ;示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把贴弹性体的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是半分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 ; 实施要求：任务或目标要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 ; 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 ; 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 ;示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 ; 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 ; 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否