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好管理，靠沟通;【小资料】;;Part;;;;沟通，是一种能力;沟通;沟通需要反馈;沟通是一个过程;沟通要素;有效沟通的障碍;（一）沟通的五种组织障碍;（一）沟通的五种组织障碍;（一）沟通的五种组织障碍;（一）沟通的五种组织障碍;信息的过滤;信息的过滤;（一）沟通的五种组织障碍;（二）沟通的五种个人障碍;（二）沟通的五种个人障碍;（二）沟通的五种个人障碍;管理的过程，就是沟通的过程！;Part;管理沟通策略模型;一、沟通者策略;;影响可信度的因素和技巧;目标和策略的确定;沟通者策略的选择;沟通风格;目标与沟通形式实例;自我沟通技能诊断;自我沟通技能诊断;评价标准：;自我沟通技能诊断;二、 受众策略;沟通对象的特点分析;1. 他们是谁?;;2、他们了解什么?;3. 他们感觉如何 ?;4、激发受众兴趣;4、激发受众兴趣;;;;;不同管理风格上司的特点;与上司以及上司的上司沟通;与上司沟通策略;;;三、信息策略;1、怎样强调信息;2、如何组织信息 ;目标、战略、策略和任务的关系; ;两人就观点问题如何进行沟通？ ;;;该结构存在的问题;修改后的大纲;四、沟通渠道选择的策略;;;;;五、沟通环境选择策略;选择原则;Part;企业沟通常见的三种现象;上级如何创造良好的沟通情境;;下达指令、命令的要诀;不急着说，先听听看。 广纳建言，接纳谏言。 态度诚恳，语带亲切。 长话短话，少说大话。 下级做对，马上赞扬。 部属有错，暗室规过。 掌控情绪，不伤和气。 ;不要在公众面前争吵。 不要开口闭口要“下岗”。 不要拿别个单位做对比。 不要动不动就翻旧帐。 不要用难以改变的事实攻击对方。 不要用恶毒、低俗的字眼。 不要动粗，演出全武行。 不要撕破别人的「面子」。 ; 下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。;沟通渠道不顺畅。 上级对下级的意见不重视。 下级缺乏主动反映意见意愿。;;;除非上级要听，不然不说。 若意见相反，不要当面争辩。 若意见不一致，先表达认同。 若意见相同，要赶快肯定。 要补充意见，征求上级同意。 要顾及上级的面子、情绪和立场。 ;把上级的话，确认后，记在笔记本上。 尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。 有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。 切忌越级报告。 和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。 提出问题，同样提出解决方案。 ;对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」的模样。 提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。 提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。 意见相同时，归功于上司的英明领导。 双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。 切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。 ; 平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。;跨部门沟通，要先取得其主管的许可。 每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。 ;同事间要多注意礼节和人际关系。 和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下。 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。 平时要建立起互助、团队的良好默契。 ;Part;会议沟通;群体沟通的优缺点; 群体沟通的优缺点;讨论 2;群体沟通的优点和缺点;格罗夫： 会议是管理工作得以贯彻实施的中介手段 ;组织和参加会议;会议类型 ;谁发言?历时多久?他(她)对谁讲话?与谁交谈?其后会有谁发言?有几人? ;明确会议目的;明确会议目的;确定与会者构成 ;四、明确与会者角色职责;会议主席角色;会议主席角色;会议主席的职责 ;会议主席的职责 ;常用的介绍方法： ◆ 自我介绍 ◆ 互相介绍  ◆ 主席介绍 ◆ 名片介绍 ;;;与会者的角色 ;会议的组织准备工作;3. 你可以接受多宽泛的结果? 如果不宽， 需要及时控制讨论; 如果宽泛,可以放开讨论。 4. 如何努力制造参与的感觉? If high commitment is needed, involve the participants in the decision-making process; The more control you exert, the less committed the participants will be. ;1、确定会议主题和目标；2、制订会议活动计划 ；3、制订会议议程；4、会议举办通知；5、会场布置安排： ◆ 会场的选定  ◆ 会场内设备的准备 ◆ 会场的布置 ;