企业组织结构设计与变革.pptxVIP

企业组织结构设计与变革;一、组织结构设计的基本原理;为什么要进行组织结构设计？;在什么情况下进行组织架构设计;影响组织结构设计的因素;组织设计的内容;组织设计理论（企业组织理论的一部分） 组织设计理论的分类： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。; 组织结构设计案例精解;管理模式的发展阶段和使用对象;国内外企业管理风格;组织结构设计的逻辑图;组织结构设计的步骤;组织管理的核心-岗位和流程的关系;组织管理的核心-流程和制度的关系;组织管理与执行力;因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。; 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?;流程设计主要使用的方法;基于价值链的流程设计;流程目录（一）;流程目录（二）;流程目录（三）;制度目录（一）;制度目录（二）;正确组织管理——层级明确;正确理解组织管理——岗位明确;正确理解规范化管理——构建基础管理平台;组织管理过程需要处理好的几个关系;组织管理推进的主要进程;美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理;评判组织有效性的标准;影响组织生存的要素;组织结构设计的原则;;●效率原则;;;;;;透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：;组织的五分结构;高层的定义和主要职责;中层的定义和职责;基层的定义和职责;计划、控制型职能部门;支持、服务型职能部门;调整后的组织结构应符合以下原则;组织设计的部门矛盾与冲突;;●冲突类型;●冲突类型;●冲突解决;二、新型组织结构; （一）组织结构的形式——直线型组织; 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。 优点：指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。 适用范围：小型企业。; （二）组织结构的形式——直线职能型组织;组织结构的形式——直线职能型组织; （三）组织结构的形式——事业部型组织;组织结构的形式——事业部型组织;（四）矩阵制组织结构;总经理;多维立体组织结构;模拟分权组织结构;一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。 特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。 优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减