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《华为批判》读后感 《华为批判》，这是一篇任正非钦定的文章，字里行间主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。这样的一份作品，在现代化的社会，团队化的工作环境中，《华为批判》毋庸置疑就是一份团队管理的经典。本人作为一名环卫工程部的中层干部，对于《华为批判》这本书的内容更是肃然起敬，从这本书的一字一句中，我看到的是环卫工程部内部管理光明的前景，同时，在配合执行的路上找到了更加快捷的方向。 1、《华为批判》中的“压强原则” 环卫工程部的工作是基础设施建设、填埋场建设、垃圾治理等项目，这里面的随便一个项目都并非一个人可以完成，需要的是一个团队的支撑，需要团队的分工合作，需要团队共同完成一个目标。根据《华为批判》文中提及的一个“压强原则”的问题，本人觉得“压强原则”的概念，用在我们环卫工程部的成员，乃至整个环卫局成员的身上，都非常贴切。针对华为公司的“压强原则”，华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。用一句话来说便是“心往一处想，劲往一处使”，这个就是“压强原则”。我们环卫工程部的成员也得学习这样强劲的“压强原则”。 华为公司从一开始5个人，总资产2.1万的团队，发展到如今通信企业的龙头产业，正是由于华为这些年像“钉子”一样专注工作，如今在全球经济这样不景气的时刻，华为却逆风飞扬，依然保持着较高的增长率。2016年5月，任正非在接受记者采访时说：“华为坚定不移，二十几年来只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。这是我们保证不被别人超过的核心竞争力。” 当然了，想成为通信界的第二个华为，已经不是环卫工程部的事情了，当时我们可以成为环卫工程部的“华为”，因为我们与华为通信企业的距离就是华为企业的管理法则。有这样一段关于华为的文字，这段话进一步证实了华为的团队合作精神：要想与华为过招，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些华为人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展……一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不是很高明的“群狼”合作战术，将竞争对手冲得七零八落。这样的群狼战术环卫局的人员又是否可以借鉴呢？答案是肯定的。华为的工作目标是拿下通信行业的市场份额，而我们的工作目标是搞好社会的清洁的工作，最终的性质都是一样的，既然如此，又何来的不可借鉴之说呢？ 2、《华为批判》思想文化管理的启示 在《华为批判》一书中，第三章的标题是“企业最大的管理权是思想文化的管理”。对于环卫局的思想文化的管理，总结起来就是以下三点：一是讲求经营之道；二是培育环卫精神；三是塑造环卫形象。这三点渗透着环卫局的价值观，通过这三方面的建设，以尊重广大员工的主人翁地位、提高员工的思想道德素质和科学文化素质为重点，不断提高环卫局的整体综合实力，增强环卫局内部凝聚力以及在城市建设中的生存能力和环卫局员工自我发展能力，促进环卫局持续、快速、健康地发展。 3、沟通管理的启示 诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛·奥里拉曾经说：“有两个技能很重要。第一是沟通力，第二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”同时管理学上的著名的双50%定理也印证着沟通的重要性。上级与下级由于社会发展状况不同，组织中角色地位等因素不同，很容易造成沟通障碍，由此会引发员工士气低落，管理者的战略计划无法实现，因此正确处理上下级关系沟通，掌握沟通技巧，营造良好的人际关系和组织环境，才能凝聚人心，促使组织目标的实现。这样的沟通管理的问题，在环卫局也是一个非常严重的话题，上级领导和下级员工的沟通枢纽有障碍，有时上级领导命令下达的时候，下级员工接收不了信息，这样的就存在延误的时间。因此，作为中级管理层的我们，必须具备接收上级领导信息的能力，同时还得具备有与下级员工沟通的能力，执行上级领导下达的工作指示，带领下级员工准确地达到工作的目标。 4、《华为批判》分工合作的管理 在《华为批判》一书中有这样一段话“在当今社会里，企业的分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，一个人所能实现的仅仅是企业整体目标的一小部分。就拿一个中型企业来说，简单的分一下就可分成十几个大大小小的部门，如行政部、开发部、业务部、生产部、后勤部、财务部等，而每个部门又由不同的个体所组成，各自负责不同的工作。正因为企业的分工如此之细，所以它要求各个部门之间必须紧密地合作，任何一个环节、工序出现了差