100123三元复合指标绩效管理技术.pptxVIP

赵澄旻;课　程　纲　要;;企业各层级的困惑 ;绩效管理系统;摩托罗拉公式： ;什么是绩效管理;绩效管理对于企业的好处;绩效管理对员工的好处;绩效管理对管理者的好处;;绩效管理的现状;绩效管理的十大误区;;绩效考评都考什么;三元复合指标体系模型;“三元复合指标法”特点;目标管理的主要特点;SMART原则;目标管理的缺陷;目标管理在绩效管理中的应用;平衡记分卡（BSC）的内在联系;平衡记分卡的局限;平衡记分卡在绩效管理中的应用;研讨： 用平衡记分卡要求检查我公司现有绩效考评方案，有什么不足之处？;关键绩效指标（KPI）的特征;KPI 的缺陷;KPI 在绩效管理中的应用;MBO、BSC和KPI 在三元复合绩效管理技术中的综合应用;;完善绩效管理的组织;企业经营战略的非正常现状;;SWOT分析;经营战略的基本内容;企业基础管理制度;;绩效计划概述;;阶段绩效目标的时段 应与绩效管理的周期相一致，一般来讲以一年为宜 阶段绩效目标的来源 组织经营战略的具体化 近段组织内部存在的带有普遍性问题的解决方案 绩效目标的内容 涵盖BSC的四个方面，但允许变通和增减 制定绩效目标的原则 基于科学论证，杜绝领导拍脑袋定盘子 民主决策，听取专家和员工意见，班子研究决定 SMART原则 留有适当余地 ;二、设定公司级KPI;“指标”和”目标” 的区别;目标值的两个级别：必达目标和期望目标;编制公司KPI辞典的要求;某公司KPI辞典示例;三、公司KPI的向下分解;阶段绩效目标;四、设定CPI;KPI 的CPI 合并;绩效计划第 步;KBI的定义和作用;KBI的来源;设定KBI的步骤;KBI的特征;定性KBI设计示例;案例分享：;练习：;六、设计考评方法;绩效考评的频度设计;指标的权重项;对要素重要性排序的方法——对偶比较法;操作工行为表现评价权重计算表;业绩指标的配分规则;七、设计绩效薪酬;设计绩效薪酬的注意事项;非营销 人员;各层级绩效工资关联比例（建议）;68;九、签订绩效合约;十、绩效计划调整;第六单元：;绩效指标仅是对绩效责任人提出了要求，绩效实施计划是回答“如何才能实现这些指标”的问题 制定绩效计划时要将长时间段的业绩指标分解到较小时间段，明确各个时期的工作内容，选择确???做好工作的具体步骤、措施和方法 组织绩效实施计划最好用甘特图的形式表现出来，粘贴在醒目处，实现可视化管理 绩效实施计划由绩效责任人参照绩效合约编制，在与上级沟通、并经上级批准后执行 ;实施手法之二： 　　绩效辅导;案例研讨;实施手法之三： 资源整合（4T);实施手法之四： 监督控制;实施手法之五： 信息采集 ;采集数据的几种方法 ;实施手法之六： 沟通和激励 ;马斯洛需求层次理论;第七单元：;“考核”和“评估”;组织业绩考核步骤;组织业绩考核分数对应等级—— 绝对标杆法;个人业绩考核;个人业绩贡献度评定;个人行为表现评估;组织主管KBI等级与所领导组织业绩等级的关联;　 员工考评结果 部门考评结果;绩效考评的申诉及受理;第八单元：;1、制度性绩效面谈;绩效面谈的目的;绩效面谈的技巧; 张主任负责的车间某产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准。 作为公司生产部经理，你如何与张主任面谈这个问题？;绩效面谈注意的七种人;2、绩效考评结果的应用;对不同绩效表现员工的处理;3、分析绩效表现;分析绩效指标和标准的设定情况;检讨绩效管理的组织情况;4、制定改善措施