员工满意度和敬业度调查分析报告.pptVIP

加个目录纲要 什么意思？要讲清楚 什么意思？要讲清楚 什么意思？要讲清楚 什么意思？要讲清楚 是否需要与2006对比？-- 待定 变化大的，突出或重点对比 什么意思？要讲清楚 加个目录纲要 10874:指的是什么？ 需要便于阅读 汽美的称呼应该不对，当初设计问卷时讨论过，不单独设立“汽美类”。而改成综合1、2类了。后面如有此分类，都需要更改过来。 1安全类：安全员、安全班长、安全主办、安全主管。 2保洁类：保洁员、保洁班长、保洁主办、保洁主管、家政服务员、样板房服务员。 3绿化类：绿化员、绿化班长、绿化主办、绿化主管、园艺工程师。 4维修类：设备维修人员、工程施工人员、智能化员工，含主办、主管、工程师、。 5.1综合类(1)：客户服务、人力资源、品质管理、信息管理、CI管理、电脑工程师、财务人员、社区文化、经营拓展、物业管理顾问人员、各部门经理助理以上人员。 5.2综合类(2)：资产管理、前台、司机、采购、仓管、资料员、厨师、食堂服务员、业委会秘书、汽美工。 6会所类：会所服务员、会所班长、会所主办、会所主管、泳池救生员。 7租售类：租（赁）售员，含店长、主管。 问卷表是1-5分制，为何会有低于1分的？ 公司员工队伍心态总体情况 本次调查，主要发现和结论如下： 1、万科物业员工队伍稳定、日常管理有序 物业系统员工满意度和去年持平，前途、公平、关爱三指数基本维持稳定 员工仍然保持对公司发展前景的信心、认同公司文化，有强烈自豪感 员工工作目标比较清晰、绩效导向得到坚持 各级管理人员工作抓得紧，过程管理有效，保证公司的目标得以实现 员工保留意愿较强 2、各地公司之间、公司内各部门之间分值跨度大，反映万科物业虽然管理有制度，业务有标准和规范，但团队氛围和工作作风差异很大。 分数较高的是厦门、无锡、广州、宁波、成都公司，分数较低的是苏州、大连、南京公司 高分公司和低分公司满意度分差达46%，均值分差达1.53分 高分团队和低分团队满意度均值分差达2分 3、和2006年相比，万科物业系统部分公司分数起伏较大。 广州、中山（珠海）、东莞、长春公司分值提升明显 南昌、鞍山公司下滑明显 优势和劣势 1、优势在于： 员工看好公司发展前景，也认为自己有发展机会 基层基本坚持了结果导向，工作目标较为清晰 学习培训抓得比较好 2、劣势在于： 在2007年社会消费价格上涨的背景下，收入待遇的外部竞争力下降 人员提拔不周，导致内部公平感降低 随着企业扩大、城市增加、老城市经营时间长，组织有“机构化”倾向，员工感觉流程变长、效 率降低 部分经理人员日常管理粗放，忽略对员工进行针对性的思想工作 3、万科物业基层管理仍然“重用兵、轻养兵”，没有实现“压力-动力平衡传输”，对“如何挖掘、利用精神激励的价值”思考不足。 综合分析，万科基层管理的优劣势如下： 改进提升建议 转变思想，将“管理服务基层、基层服务客户”落地，防止组织“机构化” 1、深入认识基层物业一线的重要性，变抓基层为帮基层，变施加压力为输出动力 集团和区域应该采取措施，要求和教育各级管理人员端正对物业一线的认识，变“管理思维”为“服务思维”，形成“管理服务基层、基层服务客户”的局面。 要求各地地产和物业公司总经理定期进行“组织穿越”，传递体谅和关爱，深入了解物业一线需求和困难，切实帮助他们解决一些实际问题。 从制度、资源、流程、方法的角度，系统思考基层团队管理尤其是思想工作的套路并加以传播，在全系统形成一个“传、帮、带”基层经理管理水平提升的氛围。 2、超越“物业服务客户满意度”，以“给客户惊喜和感动”作为工作目标，赢得客户尊重 和认可，并以此激励员工。 3、继续以客户服务效率为导向，梳理公司工作流程。 反思会议和邮件的数量和质量，避免文山会海对基层业务的干扰 各级领导少搞形式主义的检查，多搞“突袭”，深入社区和一线，发现服务存在的问题，穿越部 门、配置资源和权限，提高员工工作的效能。 尽力改善员工回报，和员工谈发展，让员工有发展，实现双赢 1、尽可能争取资源，改善员工回报。 制定计划，提高确应调整的公司一线员工薪酬 持续地改善物业基层员工的工作、生活的硬件条件，解决他们的后顾之忧 不搞无谓加班，尽可能不占用员工的私人时间和休息时间 2、在专业部门的帮助下，组织专门小组，从员工发展诉求和职业路径专业分析的角度，界定全面的万科物业发展观，引导员工将关注点从“加薪升职”转向“做有挑战性的工作”、“能力提升”、“责任扩展”等方面。 3、在提拔管理人员和重要岗位时，要注意结合“领导选拔”和“群众评议”，避免“裙带关系”和“拉山头”。敢于和持不同意见的员工开诚布公地交流，说明选拔理由，让员工脑子里的“黑箱”见光。 4、教育基层经理，在日常