(精品)招聘技巧及招聘流程.pptxVIP

招 聘 技 巧;招聘的概念 招聘的流程 确认空缺职位 确认弥补空缺 确定发布途径 收集及筛选求职信息 人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知; －－是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程 ;招聘的流程;确认空缺职位;借助一定的工具（职位说明书、人力需求表） 明确职位的要求 客观要素（可直接检测的）： 如基本信息（学历、专业、年龄、性别、外貌、血型）工作经验、操作技能（各类技能软件、办公用具的使用）、奖励证书、专业知识、掌握的语言 主观要素（间接衡量）： 如能力（沟通、组织、协调、承受压力、表达、文字编写）、人品（忠厚、吃苦耐劳、谦虚自律） 公司所能提供的资源;确认弥补空缺;; ;收集及筛选求职信息;人事部门/业务部门选拔;人事部门/业务部门选拔;人事部门/业务部门选拔;人事部门/业务部门选拔;面试人员的要求 仪容仪表 举止大方 谈吐和蔼;面试人员应有的态度 耐心聆听 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及个人尊严/ 人身攻击/影射 ;人事部门/业务部门选拔;面试流程－－了解学历、所受雇记录 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留意所学科目与现在事业的关系。 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前/现任上司的联系方式 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因;面试流程－－通过问、听来评估求职者是否具备核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。;面试流程－－提问 热身问题 行为性问题 理论性问题 引导性问题 ;面试流程－－提问 行为性问题 希望了解求职者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 ;理论性问题 希望了解求职者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及求职者在一般情况下将会采取的行为。 你将如何对待个性特别的员工？ 你认为你能卖出商品的原因是什么？ 你认为工作中的安全问题有多重要？;引导性问题 提问的结果将引导求职者只能跟随提问人的思路。 你善于化解矛盾吗？ 我们的销售定额好高，你能应付吗？ 听起来你是个很重视安全、认真负责的人，是吗？;对应不同层级，确定不同提问重点 决策层：高IQ+高EQ+高AQ 管理层：几年同等职位的工作经验+组织、协调、沟通能力 执行层：专业技能+几年工作经验+执行力 操作层：一技之长;如何提问专业技术类的人才 以考察预算人员专业技术水平与执行力为例： 请问您都做过哪些工程预算？其中您发挥了怎样的作用？ 那个工程最能体现您的哪些方面的技术水平？ 就变更结算的问题请举例说明您是如何与甲方打交道的？如何处理的？结果怎样？;遵循的原则“多问行为性问题、少问理论性问题” 减少引导性、答案唯一性的问题。例如： 你不介意加班，是吗？ 你能吃苦耐劳吗？ 你能承受巨大的工作压力吗 其它必问问题 求职动机、薪资、对应聘公司以及职位的认识;面试流程－－聆听的技巧 应该是： 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度;不应该： 随意打断求职者 情绪化 当话题沉闷枯燥时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因素影响，分散注意力 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实、忽略整体;面试流程－－聆听的技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。; ; ; ; ; ;面试流程－－控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方式或总结 掌握过程主动权 不可对求职者许下任何承诺 ;面试流程－－评估 评估的全面性：记录基本事实 评估的正确性：纵向比较、定性评价 用好面试评价表：问题、谈话记录 ;判断求职者说话的真实性 看 面部表情：很夸张 坐姿、手势：随着说话内容或提问的问题突然变换 听 语速和内容：过快，流畅的象背书；过慢，边想边 说但内容上与主题相差甚远或很难一针见血 背景调查;注意事项： 避免误区。如以偏盖全、首因效应、从众心理、晕轮效应 对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持/相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法;面试流程－－维护求职者的自尊 赞赏 同理心 事先及事后建立良好关系 ; ;招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通