企业如何“脱胎换骨”长大成人？.docxVIP

公司怎样“脱胎换骨”长大成人？ 金吉公司地处江南小城， 是一家以生产销售日用化工原料为主， 并涉及工程 塑料，房地产，金融和国际贸易等八大领域的多元化公司， 目前销售额已达数十 亿人民币。 上世纪 80 年代中期，创业者李先生以一口大锅起家，生产磷化工日用品原 料，经过 18 年的奋发图强，公司不断发展壮大，已经拥有自己的港口和万吨级 泊位，在西南省份成立了公司的生产原料供给基地，其主要产品主导国内市场， 为国际知名日化用品生产商供给原料， 成为国际日化原料市场一支举足轻重的力 量，与此同时，逐步向其他业务领域拓展和渗透。 随着业务的迅速发展和扩充， 公司总裁渐渐感觉力所不及， 领导和管理公司 越来越吃力。一方面，公司的规模十分庞大，总裁疲于应付众多的人和事；另一 方面，关于新进入的领域，总裁需要新的知识和技术。为此，金吉公司总判决定 寻求“外脑”提供咨询服务。 诊疗结论机构功能界限不清； 管理模式没有定位； 组织构造不健全； 重点岗 1 ——文章根源网，仅供分享学习参照 位缺乏。 为了对金吉公司现状有个轮廓性的认识并熟悉总裁的个性、 管理风格和管理 方式、经过与金吉公司总裁进行多次长谈，初步认识到，总裁要听取部下 10 多 位副总裁和总裁助理的直接汇报， 还会习惯性地越级插手第一线的生产管理， 并 经常干涉职能部门的平时管理活动； 还要频繁参与国内外的商务活动。 总裁过宽 的管理幅度和事无巨细的风格， 严重挤占了他研究公司公司未来的发展方向和思 考公司战略的时间和精力。 究其原因，除了总裁的管理风格的惯性外， 还因为金 吉公司在人员配备，组织构造和管理流程上存在较大问题。 为此，咨询专家提出了下列咨询内容和工作计划， 以此计划作为咨询项目工 作的起点。项目小组入驻金吉公司后， 首先着手检查和研究公司公司现状， 理清 公司的发展思路和战略。 根据金吉公司战略，到 2016 年，经营目标为销售额 60 亿人民币，利税 6 亿人民币，是目前业绩的 2 倍～ 3 倍。通过对金吉公司各业务所处行业的剖析， 顾问组认为，公司总体目标是可实现的， 但主要增长潜力根源于工程塑料和高技 术化工领域，这表示公司的资源和管理力量不能平均分派， 而是要向新的业务领 2 ——文章根源网，仅供分享学习参照 域倾斜。 与此同时，顾问组对公司总部管理人员及业务领导进行了全面深入的访谈， 包括公司高层领导， 公司各重点部门的管理人员， 部下公司的高级管理者。 经过 对公司的深入认识和剖析，我们得出以下诊疗结论： 公司权利机构， 决议机构和经营管理机构和功能界限不清， 制衡与拘束关系 不明。公司形式上存在股东会，董事会和管理层的划分，但公司的“信任托管” 和“委托代理”关系完全没有成立起来，股东权利，董事会决议和经营层管理的 体制和功能划分没有建立和界定，所有以上层面的会议成了总裁的“一言堂” ， 其他股东，董事和高级管理人员都是他的“领班和管家”而已，只是是命令的执 行者，没有各自的责权利范围。 管理模式没有定位。 公司的业务有关多元化的格局已经形成， 业务也是在全 国范围内进行布局， 已经具备战略型目标管理的条件， 但是公司仍旧通过总部职 能部门对部下各业务单元的平时经运营作进行管理。 组织构造不健全， 主线不清。 公司部下一家上市公司， 上市公司为了知足监 管要求，成立了完备的组织体系。 总裁为了减低管理成本， 在公司层面没有建立 3 ——文章根源网，仅供分享学习参照 管理机构，而是通过上市公司的职能部门去管理其他部下公司， 造成对其他部下 公司的管理和资源分派不能平衡兼顾。 总裁管理幅度过宽。 总裁直接收理各业务的副总， 同业务不同子公司的总经 理以及职能部门的负责人，最多时近 20 人，致使注意力分别、控制不力。 公司化管理的重要部门缺失。 为协调发展公司业务组合， 优化公司投资业务， 培育公司战略共同效应的财务管理， 战略规划与投资管理和人力资源管理职能没 有成立。 重点管理岗位缺失。 公司化管理所需的行业剖析， 财产评估和管理， 内部审 计，财务剖析，计划估算，营销和公关，危机管理等重要岗位缺失。 部分职能岗位错位。 由于公司化管理的部门缺失， 一些已先建立的公司化职 能岗位只能勉强任意由现存部门代管， 如应放在投资管理部的投资规划人员设在 财务部，公司品牌管理设在上市公司的销售部。 职能部门的运行效果效率无法权衡。 职能部门的部门和个人绩效标准， 查核 方法和激励方案是空白， 造成职能部门职工工作主动性差， 积极性不高， 分派上 的杂乱和事实上的大锅饭。 4 ——文章根源网，仅供分享学习参照 市场信息在公司的流动没有形成闭环， 降低了信息的有效利用。 金吉公司的 销售部门和采买部门都有各自的收集市场资料的功能， 但因数据加工和剖析能力 短缺，