《宁波XX管理模式诊断报告(PPT212)着名咨询公司》.pptxVIP

宁波XX管理模式诊断报告;重要说明;导读;项目进程;导读;;企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力;;伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合;宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸;在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户;宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快;在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡;市场中强势厂商;利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务;但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响;;战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密;公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施;结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫;战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向;在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致;对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调;还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多;战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率;战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据;导读;组织结构分析;宁波华能内部价值链;宁波华能组织结构;宁波华能的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置;各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元;各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高;业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为;组织结构分析;长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在;职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能;综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分;以事务划分部门职责存在弊端;组织结构分析;公司整体管理幅度由于授权有限而过宽;用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能;将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力;财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束;业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化;组织结构分析;横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向;导读;营销管理分析;营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略;营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理;宁波华能的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念;市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成营销职能的薄弱;现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）;业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源的浪费;营销管理分析;各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求的市场职能弱化;市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象;市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划;产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的;产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品牌形象的作用;针对经销商的促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合运用促销工具;广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、无评估;各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的管理手段，无法有效拓展市场;营销管理分析;水泵部：缺乏明确的产品开发策略;水泵部：重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低;水泵部： 8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑MARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域，;水泵部：印尼市场（PT AMARRY）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。;水泵部：主要产品增长稳定;水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长;工具部：主导产品缺乏;产品种类繁多，无主导产品/品牌。 2001年部门销售急剧下滑;品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除开TOOL子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平;轻纺部：产品品种过多;出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入的逐年下降;出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金额较少，部门不存在具出口竞争力的主导产品;电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，如