现代企业如何打造卓越的销售团队管理.pptxVIP

卓越的销售团队管理为什么要参加这个管理培训？销售团队中出现的问题？1.抗风险能力低2.经营管理完善不够3.销售人员的素质课程内容:第一讲.销售经理的角色与职责第二讲.销售团队的定岗\定编\定员与招聘第三讲.销售代表职业生涯发展与团队建设第四讲.销售代表绩效评估与薪酬第五讲.市场分析与销售决策第六讲.销售实施与销售评估第七讲.销售人员的激励与表扬第八讲.如何进行销售协访第一讲 销售经理的角色与职责 一、销售团队在企业中的地位企业最终目的:利润时代主要经济模式20年代原材料工业50年代能源工业60-70年代交通运输工业80-90年代计算机、通讯技术21世纪知识经济 1、新经济时代主要经济模式2、新经济时代市场竞争手段年代主要市场竞争手段-1950数量（TQM有美国戴明发起，日本运用得最好）1950-1970质量（市场营销开始兴起）1970-1990品牌新经济时代信息3、销售的目的-5个流销售的目的产品卖方买方资金信息信用情感二、销售经理的角色与职责1、什么管理？人 人力管理财时间 业务管理2、销售经理的工作职责？P-计划O-组织工作职责C-控制D-领导不同管理层所需要的相关管理技能3、管理结构董事会、CEO决策层管理层经理、主管营运层基层员工4、销售经理要维护谁的利益？客户利益销售员利益公司利益团队利益销售经理利益5、销售经理的角色管家领队教练销售经理的角色产品价值实现者企业形象传播者信息回馈传播者人员培养负责者二、销售经理的压力1、销售经理与销售员工作差别销售代表销售经理首要任务开发客户开发销售团队工作关系通过自身通过员工角色具体销售教练、领队、管理工作范围拜访、销售、服务决策、计划、组织、评估、控制2、企业的压力替代者供应商企业顾客竞争者分销商3、销售经理的压力上级压力客户竞争者下级第二讲 销售团队的定岗、定编、定员 与招聘 一、销售团队的定岗、定编、定员 1、组织构架区域型销售组织（华南/华东/华中/SBU）产品型销售组织（家用电器类产品）渠道型销售组织（消费品市场）2、定岗工作关系确定岗位描述工作内容描述战略——小部门——过程——职责定岗销售经理(主管)销售代表销售内勤销售行政信用助理（应收帐款管理）3、定编前提：定岗------职位描述目的：人力资源成本合理配置方法经验预测法财务预算法标杆分析法人力利润法劳力定额法（市场较成熟时使用）经济模型法4、定员谁来做合适知识技能经验职业规范品格态度二、销售代表的招聘1、招聘的计划和分析岗位分析需求产生职位岗位描述招聘计划信息发布初次筛选面试、笔试结果通知2、实施面试提问（规范问题的程序；根据背景提问）陈述3、面试技巧 态度一步到位化学反应广告抗挫折能力人员类型晚餐考验发展目标有否询问困难准备第三讲 销售代表职业生涯发展与团队建设 一、销售培训方案ASK模式销售团队管理销售辅导技巧销售谈判技巧重要客户管理演示演讲技巧战略销售技巧产品专业知识二、销售人员的发展1、资深销售人员2、销售管理人员3、跨部门、跨区域发展人员4、销售培训人员三、团队合作与建设 组合时期磨合时期共识时期成果时期团队合作的概念:组织各成员在各自的岗位,发挥个人所长,同时在运作上各成员互有默契和通力合作,以求达到整体表现优于个人成长的总和1、团队精神的成因共同的目标共同的发展共同的努力共同的提高相互总结、分享经验愉快的工作环境2、团队建立充分了解目标清晰角色良好的沟通相互信赖和支持积极处理异见良好的对外关系分享成果第四讲 销售代表绩效评估与薪酬 一、销售代表绩效评估 业绩考核能力考核个性评定1、销售人员的工作特点工作时间自由工作效果可具体表示工作业绩波动2、绩效评估目的与作用1、目标管理-----SMART原则销售业绩成本控制策略执行行政工作工作态度3、绩效评估目的与作用---GAPS 能力目标评价标准自己他人现在 将来4、绩效评估的误区定势误差——经验定义首因误差——主观主义从众评估——从众现象光环效应 (晕轮效应)百分比现象自身对比误差5、绩效评估的方法等级评分法（？等级的划分如何确定）360度评分法（设计上客观，但操作上要考虑可行性）双向评估法（前提：客观沟通）评价中心法（综合素质）6、绩效考核的原则制定考核内容与方法设定科学的评估方法公布考核细节考核的客观性、透明性考核结果反馈二、销售代表的薪酬评定 1、薪酬模式2、底薪与奖金的比例考虑因素个人能力因素（高额提成）公司品牌和公司行为（高底薪，适当奖金）团队销售模式（团队奖金）公司和市场发展策略（底薪，良好培训及高提成）3、销售人员的薪酬福利薪酬与奖金福利销售奖励方法团队建设活动4、销售代表薪酬评定科学性激励性公平性综合性可控性差异性稳定性5、销售人员收